我在美国当经理- 第16部分

７．工作枯燥乏味．

８．无提拔上进机会．

９．对公司无忠诚感．

１０．工作条件差．

从上面的调查发现，员工炒我们鱿鱼的前三大原因，恰恰被我们所误解．我们常常听说，某某员工离开了我们是因为我们公司无法给予相应的待遇。这种把工资待遇看成是员工辞职的主要原因其实是一种误解。工资待遇顾然重要，但并不是绝大多数员工离开我们的原因．如果我们的员工喜欢他们的上司，上班心情舒畅，他们就根本不会到其他公司去应聘工作。

２００5年，在美国，由于上司的原因而辞职的占所有离职的４６％．大量的员工流失，给各公司带来了巨大的压力．这种压力从时间上讲有短期的和长期的，从经济损失上讲有直接的和间接的．比喻在一个商场，失去一个营业员看来是一件很平常的小事，但给公司带来的直接经济损失相当于营业员一个半月的工资。如果把营业员的工资以每小时８美元计算，一个半月的工资就是近２千美元．这种直接的经济损失表现在：公司要花钱做招聘广告，要花钱应聘，要花钱培训．间接的经济损失表现在：新员工开始效力低，并且容易犯错误．同时，新聘的员工的流失率是老员工（两年工龄以上）的８倍。还有其他无形损失包括，由于业务不熟而影响顾客服务的质量等等．其他各层员工的流失，会给公司带来更大的经济损失。比喻说：一个商场总经理的流失，给公司带来平均６０万美元的直接和间接的损失．

以美国第二大零售公司（ＴＡＲＧＥＴ），＂目标＂公司为例，２００5年流失员工约一万二千人，直接经济损失达３千８百万美元．即可开近三个大型的现代化百货食品商场．目标公司早就意识到＂抢救＂每一个员工的重大意义．特别是在克林顿政府执政期间的八年时间，美国经济空前繁荣，失业率处历史最低点．想上班的人都有了工作，有工作的人随时都可以找到更好的工作．我当时是目标公司一个商场的总经理，填补商场职位的空缺，是我们每天工作的重点。鉴于当时那种情况，目标公司出台了一系列的关于关心员工，留住员工的政策。他们提出了一个崭新的理论，就是“员工是我们的内部顾客”，我们要用对待顾客的那种尊重和友善去对待我们的员工。同时，他们把发现人才，招聘人才，培养人才作为公司的头等大事来抓。这些做法，使公司“视才为宝”的声誉在同行业不胫而走，很快，他们吸引了大批的零售业精英，为公司的发展提供了人才的资源。



第三十四章　员工意见调查的内容
美国公司的员工意见调查一般都是一年进行一次。各个公司的操作方式不完全一样，有的是在电脑上，有的是在纸上，有的是采取打电话的形式．但有一点是一样的：整个过程全是保密的．员工不需要写名字，也不用透露出任何个人信息．公司领导严禁偷看和涂改．公司也严禁对员工进行打击报复．违反上述任何一条规定者一律辞退．

每个公司还有自己对员工意见调查的独特称呼。比喻说，沃尔玛把它叫做“草根”调查，顾名思义，公司认为：公司的领导应该象草的根一样扎在群众的土壤里。美国前十强公司的调查内容不完全一样，但不超过下列内容：

１． 我知道公司对我工作的期望．

２． 我有足够的培训、信息和设备去工作．

３． 在工作上，我每天都最大限度地发挥我的聪明才智．

４． 过去的七天中，我因工作的某部分突出而受到表扬．

５． 我们的领导做事公正，不搞特权．

６． 有人在工作上鼓励我上进．

７． 在公司我的建议被重视．

８． 我感到我所干的工作对公司很重要．

９． 我的同事们都很积极主动地将工作干好．

１０． 我在公司有好朋友可交谈．

１１． 过去的六个月，有人和我谈到我工作的表现．

１２． 过去的一年，我有机会在工作上学习和进步．

１３． 我的上司是一个让我十分尊重的人．

１４． 公司领导很关心我的工作．

１５． 公司领导很愿意花时间培训我．

１６． 公司领导对我的发展提升感兴趣．

１７． 我对工作条件满意．

１８． 我有较好的工资．

１９． 我有较好的福利．

２０． 我知道公司的宗旨和发展方向．

２１． 公司和我分享信息．

２２． 我为公司感到自豪．

２３． 我时常和朋友谈到公司的好处．

２４． 顾客对我们公司的服务很满意．

２５． 公司把顾客服务放在第一位．

２６． 公司鼓励员工提意见．

２７． 公司奖励优秀员工．

２８． 我认为公司很有发展前途．

２９． 我准备永远在公司干下去．

３０． 我会将朋友介绍给公司．

每道题采取记分的形式，用零分和一到五分记算。

各公司调查完后，用电脑统计出各类别的结果，然后反馈到有关的领导班子．各层领导必须与员工讨论调查结果，制定出改善计划．尤其是最差的前五项，要拿出具体的行动计划和要达到的目标，并报上级监督．



第三十五章　领导艺术描写在你员工的脸上（1）
员工意见调查，要求我们不断地对照工作中的差距找原因，尤其是那些最不让员工满意的方面，我们应该快速发现，并立即采取措施，纠正工作中的失误。下面，是我亲身经历的一次员工意见调查。

那是一天的早上，我接到地区经理的电话，说我商场员工意见调查的结果出来了，很让他失望。我问他是哪些方面我们没有搞好，他说主要是员工的士气不高，他说我自己可从电脑上去看具体的结果，总公司刚刚把它输送到了各个商场的电脑。

我立即来到办公室，找到了刚刚进行完的员工意见调查的结果。让我大吃一惊的是，83％的员工认为自己对公司的前途缺乏信心；78％的员工认为自己的意见得不到重视；75％的员工不为公司感到自豪。这一结果完全出于我的意料之外。我一贯认为我是一个十分体谅民心的商场总经理，我也时刻要求手下的副总经理倾听员工的呼声，尊重员工的意见。可是没有想到，我们的员工对我们的工作还是不满意。这无疑使我非常的失望和担忧。

那天晚上，我彻夜难眠。我一直思考着一个问题：为什么我错误地估计了我的员工？下一步该怎么做才能激发大家的激情？清晨四点钟，我起床了。我来到电脑前，写下了一整套改建工作的方法，从而来提高员工对公司的信心，激发员工工作的热情，并准备在下一次的部门经理和副总经理的会议上加以讨论。其中，一个最重要的行动方案就是和非常消极的员工交谈，找出他们悲观的原因，从而制定出对症下药的具体措施。

在我们公司，每月有一个员工座谈会。我们按照员工的生日所在的月份来确定座谈员工的姓名。座谈会的内容一般是员工最关心的话题：他们在工作上有什么困难，有哪些问题需要我们领导来解决等等。第二天，我和人事经理商谈，列出了抱怨多、工作热情差的员工名单，我们准备找他们座谈，希望能够通过他们身上找到一些普遍性的问题。两天后，我主持了这个座谈会。为了不让这个会议变成大家情绪激动、只发牢骚的场合，我给会议制定了一个框架，即“四个三”：第一，告诉我你认为公司做得很好的三件事；第二，告诉我你最有意见的三件事；第三，告诉我你认为公司应该停止的三件事；第四，告诉我你认为公司应该立即行动起来的三件事。会议进行了一个小时，他们各抒己见，有的对自己的工作缺乏兴趣，认为太枯燥无味；有的认为工资待遇太底，新来的员工比老员工的工资一样高，公司对他们不公平，他们不为公司感到自豪；有的认为他们以前提过的一些建议没有被公司采纳，他们的领导也没有给他们解释清楚；还有的认为他们的部门经理或副总经理说话的方式不佳，让他们不感觉到受到尊重。。。。。。

我竭力从这些杂乱无章的言论中理出一个头绪来，是的，对他们的一些具体意见，我们要在以后工作中加以改进。一个几百人的商场，难免有一些不能让人人满意的地方。但是，从他们的抱怨声中，我醒悟出来更概念化的东西：他们在繁杂、枯燥、重复的工作中，缺乏一种寄托，一种期待和一种刺激。我们这些当领导的，在努力完成公司下达的各种经营指标的巨大压力下，我们有时把自己和员工都变成了一台机器。我们往往忽略了一种东西：实现这些指标的是一个一个有着自己独特个性和喜怒哀乐的员工。而我们的工作，就应该是一个打气筒，不断地给每一个员工打气，并且用不同的方式给每一个员工鼓劲。让每一个员工，象一个充满气的气球而精神饱满。

我将自己一个人关到了办公室，我写出了以下的方案：

第一，让每一个员工感觉到自己工作的重要。我将要求各个副总经理和部门经理从下面几个方面做起：和本部的员工交流他们的销售额，让员工意识到他们每天平凡的工作，给公司创造着巨大的财富；强调一个商场经营的整体性和完整性，每一个人都是公司商场那长长链条的一环，只要有一个地方出了毛病，整个链条就会失去力量；向他们阐明他们工作的份量，他们每一个人代表着公司，他们的一言一行，描述着公司在顾客和整个社会的影响。

第二，让每一个员工感到公司真诚地尊重他们的劳动和感谢他们所做的工作。我列举了一系列的具体措施来达到这一目的。比喻说：我设计出一种“真为你感到自豪”的小卡片，任何一个员工，如果发现其他员工做出一件值得表扬的事，他就给该员工发给一个这样的卡片，上面简单地写着另一个员工值得表扬的事迹。员工得到这张卡后，