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杜博瓦：
就像演员路易·尤伯（法国人，法国巴黎音乐学院教授）曾经说过的：“艺术中有人生，人生中藏艺术。”
戈恩：
确实是这样的！这句话表面上是对艺术家说的，但人生的哲理深藏其中，我想，职业生涯规划也同样如此。“看不到也不知道自己周围发生了什么的设计师，绝对不能成为一名称职的设计师。”这句话对从事任何工作的人来说都是适合的。连自己身处的环境发生过什么事都不知道的人，又怎么能真正地胜任自己的工作呢？
、把握好方向，你就能做得更好（1）
杜博瓦：
从您刚刚接手日产公司时制定的“日产复兴计划”（NRP计划）到目前正在实行的“180计划”来看，我感觉您是个喜欢制订数字计划的人。通过这两大有清晰“量化”的计划，您成功地使日产公司“转败为胜”。可是，雷诺和日产毕竟是两个有着不同文化背景的跨国公司，您是怎样制订“雷诺日产公司新计划”的？
戈恩：
我会有非常透明的计划，让大家都能了解和判断雷诺日产公司是否在进步，当然这个新计划肯定是经过公司同仁们共同审核通过的。
杜博瓦：
在业界，很多人都知道，雷诺收购日产时，日产已连续七年亏损，濒临倒闭。被称为“成本杀手”的您走马上任，到了东京，来到这个被保守管理及排外思想严重笼罩的国家里，您用NRP复兴计划，使得日产公司从“手术室”搬进了“康复室”，日产得到了拯救。但我听说，当时有很多人认为，要在短期内重振日产虽然不是没有可能，却是很难实现的，迅速地改变局面，只是你这位只在欧洲做过工商管理的“外来和尚”的美好愿望和豪言壮语而已。
戈恩：
的确，当时人们的反应完全一致，每个人都同意这种看法。道理不难理解：对于一个疾病缠身的重症病人来说，要想很快康复是不容易的。但解决困难的第一步就是找到造成当时经营困难的原因，发现公司的优势所在，真正了解公司“是什么”，这是非常重要的步骤。当时，我发现导致日产公司困境的主要有五大原因：缺乏清晰的利润导向；没有对客户需求给予足够的关注，过分热衷于追赶竞争对手；在公司内缺少跨职能、跨界限、跨越层级的合作；缺少紧迫感；缺乏共同愿景或共同的长期计划。
以利润定位为例，日产除了生产汽车和汽车零部件外，还生产各种纺织机械、船舶机械，以及人造卫星和国防火箭等航空工业产品，而后几类业务由于缺乏类似汽车工业那样的技术优势，亏多盈少，因此造成了大量的资金沉淀和亏损包袱。
当然，日产公司也有优势，有一个很坚实的复兴基础。它包括：（1）日产在192个国家和地区建立了运营的分支机构，有领先世界的汽车制造系统、欧洲最有效率的工厂、美国最具生产力的工厂；（2）日产在发动机和传输系统等关键性技术领域保持着领先地位；（3）日产和雷诺汽车公司建立的联盟给日产带来了强有力的支持，在地理区域、产品和技术上进行了互补；（4）日产拥有先进的技术和尽职尽责的员工。
在了解了各种问题产生的根本原因后，我便可将它们视为公司进步的契机了。在到达日产两周后，我在日产建立了九个“跨职能团队”，负责的领域分别为：业务拓展、采购、制造与物流、研究与开发、销售与市场、行政、财务与成本、产品计划、组织，也就是与日产的业绩紧密相关的九个方面。实际上，我向外界公布的为期三年的“日产复兴计划”，就是由这九个“跨职能团队”里的日产经理们提出来的，而不是我从外部为这个公司提供的拯救方案。要知道，让员工直接参与是解决问题的最好办法。
杜博瓦：
制定出对症的计划绝不意味着万事大吉，关键还在于执行。
戈恩：
是的，制定计划只是完成了任务的5％，剩余的95％在于计划的执行。为此，我们采取的措施有：明确重点及责任制，实施严格监控，进行量化考核，包括向执行委员会进行报告，这些报告必须建立在事实和数据的基础上，并且每个关键目标都具有指标数据。另外，建立灵活的激励机制，以贡献大小为依据对员工进行晋升和奖励。
、把握好方向，你就能做得更好（2）
在实施该计划的第一年，日产取得了有史以来最好的财务业绩，实现了扭亏为盈。这个计划是提前一年完成的。通过这个计划，我们将处于困境的日产改革成了健康的企业。
杜博瓦：
您在作新的年度财政报告时表示，会实施“180计划”，使健康的企业变成卓越的企业。当时，很多人给您的这个计划取了新名字，叫“一步登天计划”。现在您这个计划实施得怎么样了？能让日产摇身变成“卓越的企业”吗？
戈恩：
“1—8—0”，这三个数字分别代表了日产将实现的三个目标：全球销量增加100万台；运营利润率达到8％；汽车事业净债务变为零。该计划旨在实现日产的持续性、盈利性增长。我们用增加销售额×降低成本×提高质量和速度×实现与雷诺联盟的最大乘积效应来保证“180计划”的实施。
目前，我对“180计划”的实施情况还算满意，日产的运营利润率已达到了；我们将会逐步实现年度投资回报率不低于20％的目标。不过，要是将这个三年计划中的“180”再提高一倍，我会更加满意。
杜博瓦：
很多管理者都知道，在日本企业有三根柱子不能动：年工序列（就是“论资排辈”）、终身雇佣、劳工福利。但是您制订的NRP计划实际上就包括了裁员、关闭工厂。听说，该计划要实施的消息发布后，与日产汽车多年来互相参股、有着千丝万缕关系的零部件供应商都大惊失色，而许多员工则“止不住流出了眼泪”。我想知道，在来东京之前，您对日本有多少了解？您做了哪些准备，使得他们接受了残酷的NRP计划？
戈恩：
在来东京之前，我并没有学习很多关于日本的知识，因为我不想有太多先入之见。我想通过在日本和日本人在一起来发现日本。其实，和了解日本文化相比，了解一家日本公司对我而言要容易得多，毕竟我在这个行业已经工作了这么多年。
上任后，我曾找几千人谈过话，其中包括日产的海外分部、国内各分部、生产车间、职工食堂、代销商等，我希望听取每一位职员对日产复兴的建议。说真的，我知道日产复兴计划让许多人感到伤痛，这是一种伴随着牺牲的伤痛，但是为了日产的再生，我们别无选择。
从个人特征而言，法国人在做事时，说得很多；而日本人不爱说话。这种对比很明显。在协调工作中，我发现法国人战略制定得很好，但执行得不好；而日本人在执行方面做得很好，却在战略制定方面要差些。所以我认为将法国文化和日本文化有效地结合起来，就能使企业做得更好。
杜博瓦：
也就是说，只要制定好战略，把握好方向，再有一个核心的团队去执行，就可以把事情做好。不管是制定战略方面，还是实施方面，都同等的重要。您把法国文化和日本文化中积极的因素很好地结合起来，这真是很不错的方法。
戈恩：
这对我而言也是十分幸运的事，只要你肯将精力投入其中，就会发现原来还有很多惊喜在等待着你。只要有肯去解决的决心，就没有解决不了的问题。只要把握好正确的方向，那么一切有利的因素就会不断地聚集过来。
、学会在小村庄中享受孤独
杜博瓦：
我拜读过戈恩先生您的著作，了解到您在职业生涯刚刚开始的时候，曾经在法国奥弗涅的上卢瓦尔地区住过一段时间，是吧？
戈恩：
嗯，是的。
杜博瓦：
是在普伊昂巴勒村吗？
戈恩：
是的。
杜博瓦：
在您那个人生阶段，我还只是一个少年。一次偶然的机会，我也在距您生活过的村庄二三十公里的另一个村庄短暂地生活过，那是美国独立战争时期率领法军协同华盛顿作战的拉斐特将军的老家，所以我是知道您曾居住过的那个村庄的。
戈恩：
嗯。记忆有点儿模糊了，大概有过类似的事吧，可能并不是很久以前的事情。
杜博瓦：
不，那的确是很久以前的事情了，因为村庄太小了，记不太清楚也是自然的。不过那个地方确实有自己的特色，当地人的性情比较直率，当地的气候也不太好，寒风习习，特别是冬天，又长又难熬，地势高一点儿的地方风雨频繁，还常发生大规模的水灾。虽然我知道那个村庄是非常美丽的，但就自然环境而言，确实不能让人觉得那是一片令人喜悦的土地。
我想问问戈恩先生，您在这样的地方究竟是以怎样的心情度过的呢？在《日产的“文艺复兴”》一书中，您写到了同工厂管理者的谈话，和在工作中学到的东西，除此之外还有什么吗？这样的环境，对戈恩先生您又产生了怎样的影响呢？
戈恩：
在那里，我大概生活了两年的时间吧。那儿是法国非常美丽的地方，也像是一个与世隔绝的地方。尽管到那儿之前我还是一名学生，可是在进入那个地方的工厂时我已经是一名厂长了，并且精力也完全投入在工作之中。我在那个地方，结交了许多朋友，也花费了我许多时间，我在那里还玩过许多游戏，我记得在我生活过的那个村庄旁边的小河里钓过鱼，我还和很多人一起玩过有趣的扑克游戏。
对于我来说，在这片土地上生活的那个时期是非常安稳的。我当时单身，对自己的工作有热情，交了许多朋友，并且学习到了不在当地就不会知道的许多东西。这是因为在那个时代吧，虽然说，我直到现在还在不断学习。
杜博瓦：
在更大的城镇，或许又是另一种生活方式了吧。
戈恩：
在去那个村庄之前，我曾经在巴黎生活过，也在克莱蒙费朗（奥弗涅中�