兀蠖喟牙投蛩胤旁谑孜唬罴瓮加绕淙绱耍敲挥薪投蛩叵阜治�0、1之类的等级性极强的内容。接着，美国经济学家熊·彼得认为：不同的劳动之间是有区别的，这就是领导的劳动和被领导的劳动。其中领导的劳动具有更大的价值，并处于支配的地位，因为领导的劳动中有某种创造的东西，它能为劳动自身确定目标。熊·彼得认为领导的劳动之所以更有价值，是由于能提供创造的东西，他也没有把这种领导的价值视为1，而被领导的价值视为0。反过来说，还能提供创造的领导劳动，并不比被领导者的劳动具有更多的价值。对于熊·彼得有关领导的劳动与被领导的劳动，中国人很容易联想到古代的孔丘曾经说过的劳心者治人，劳力者治于人。似乎他说的劳心者就是提供领导性劳动的领导，而劳力者提供的则是被领导的劳动。中国的领导者是否提供了创造的东西呢？实际上，中华文明里富有创造的东西，如四大发明、诗经、算术等，并非领导者创造出来的，相反却是草民，甚至无名之士创造的。中国的劳心者由于成天想着如此治人，极少能够提供真正有助于提供劳动生产力的创造性，即使有一丁点勉强能称为创新的东西，也都是如何对人钩心斗角的权谋。因此，他们的劳动不是熊·彼得所说的领导的劳动，孔丘所提的劳心者，只不过是竞底者，而不是熊·彼得所定义的领导者。而要想培养创造力，营造一个创造性组织，以通用公司前ceo杰克·韦尔奇的话说，就必须要形成一个拥有创造自由的组织，一个能最大限度发挥每一个人潜能的组织，就必须养成出点子、实现点子，成为员工根深蒂固的思维模式。这确实是任何一位竞底者想要实现的梦想，但如果不从竞底升级到竞优，他们只能叶公好龙，沉溺于竞底组织中低水平循环而已。
第184节：二、竞底者
二、竞底者1。竞底者的一般特点改革开放之后，中国的第一代企业家，如科龙的潘宁、tcl的李东生、创维的黄宏生等，都没有正式学过经营管理，而其中最为赫赫有名的企业家，如万科的王石、华为的任正非、联想的柳传志，更是清一色的军人出身。这些人为什么能在中国商界，胜过那些受过现代经营管理训练、科班出身的人物呢？难道他们真的是经营之神，具有特殊的才智、天赋吗？如果没有竞底理论，这种现象确实是非常神奇的。其实，像这种非专业人士的表现，远远胜过专业人士的事例，在中国的历史上屡见不鲜。如清朝的曾国藩在创建湘军、东征西讨之前，不过是礼部的一介文官，全然不知带兵打仗为何物；而他同时代的知名统帅如胡林翼、左宗棠、李鸿章，也都是书生从军。曾国藩草创的湘军，之所以能从40多支团练武装与绿营等正规军中，脱颖而出，成为镇压太平天国的主力，他的两个特点起了很大的作用：一是敢杀人。即使被称为曾剃头、曾屠夫，他也毫不退缩。二是敢给钱、给官。湘军善于劫掠名城，搜刮地皮，分赏财宝；也很能封官许愿来鼓舞士气。这两个特点可归结为一条，即竞底：既善于竞底，又敢于竞底。曾国藩说：带兵之人，第一要才堪治民；第二要不怕死；第三要不急名利；第四要耐受辛苦。这四条中的后三条，全部是要求将帅要善于和敢于对自己竞底。胡林翼的话则更加强调了竞底：将以气为主，以志为帅。专尚驯谨之人，则久而必惰；专求悍鸷之士，则久而必骄。兵事毕竟归于豪杰一流，气不盛者，遇事而气先慑，而目先逃，而心先摇。平时一一禀承，奉命唯谨，临大难而中无主，其实力既钝，其胆力必减，固可忧之大矣。
第185节：二、竞底者
可以说，在中国成事，有没有专业知识是次要的，能不能竞底是关键的。在中国广为传诵的修身养性、为人处世奇书《菜根谭》就强调嚼得菜根，百事可为，何谓嚼得菜根？实际上就是高强度的对内竞底。因此竞底精神能使人成功，古时如此，现在如此，如果中国一直是竞底社会，将来也必定如此。对中国第一代军人企业家而言，他们虽然家庭背景不同，从事的行业不同，经营理念和文化貌似不同，但他们都由于多年的艰苦军旅生涯，磨炼了坚定的竞底意志，使得他们在商业生涯中，不管是对内竞底还是对外竞底，都游刃有余。有人认为，美国的商业界也有许多军人担任高级管理者，并振振有词地论证道：二战以来，西点军校出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总裁有5000多名。但这个论据却刻意忽略了这样一个事实：二战之后，有数千万人次的优秀美国青年曾经从军，而他们之间最优秀的，才会进入西点军校培养。因此，并不能以特殊时期的个别案例，来说明美国的军校比商学院更能培养高级管理人员。否则，按美国如此发达的市场经济来说，哈佛商学院早已把西点那一套搬过去了。案例：竞底者任正非任正非曾经的手下李玉琢，在离开华为后，曾著书描述任正非：任正非的脾气很坏，是我见过的最为暴躁的人，我常看到一些干部被他骂得狗血喷头（高级干部尤甚）。有一天晚上，我陪他一起回了公司，到了会议室，他拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行，就啪地一声扔到地上，你们都写了些什么玩意，于是骂了起来，后来把鞋脱下来，光着脚，像怪兽一样地在地上走来走去，边走边骂，足足骂了半个小时。任正非的这种脾气，给华为塑造的气氛压力相当大，员工常常不知什么时候、什么地方、因为什么忽然遭遇毛病，让人每天精神紧张。李玉琢认为，在这样的环境下培养出来的干部，讨论一件事情到最后就会说：你这个方案不行，任总不会同意的，老板会生气的。大家讨论问题已经离开问题本身，常常以老板的喜怒哀乐为转移。
第186节：二、竞底者
任正非提倡对事负责，可华为高层很多人恰恰是对人负责，他们在渐渐失去独立思考能力的同时，可能丧失独立的意志和人格。那些独立意识和自尊心比较强的人，要么走掉了，要么其智慧和能力也慢慢退化了。和富士康的郭台铭喜欢推广他的血尿哲学类似，任正非也常用这样的话鞭策下属：为了这公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干。显然，在任正非的潜意识中，如果大家累到了底线，累病了，他心里才觉得这些人确实努力了，才真正物有所值。由于上面这段话在网上广为传播，对华为造成了不良影响，任正非后来专门辩解道：网络这东西有好处有坏处，如果没有网络和通信，也就没有华为的今天。坏处就是一大批不负责任的人，可以在网上胡乱说话。记得我在一篇讲话中说道，我有高血压、糖尿病，但我仍然努力工作，所以你们更要努力工作了。这一句话一到了某些人的嘴里，就成了我诅咒别人也得病的证据了。你们说我是资本家，是剥削阶级，如果我真的想多剥削点，我会希望你们都高血压吗？当初这么说，只是希望大家能努力工作、艰苦奋斗罢了。任正非当然不希望下属得高血压，因为身体垮了，自然不能再拼搏了。但按照他的拧毛巾哲学，他肯定希望员工既拼命工作，又刚好把身体保持在不垮的状态，这才是最佳的状态。正是在任正非这番辩解的话之后，华为的横死事件更为频密。从表层意义上讲，任正非绝对不希望员工得高血压，甚至得感冒，但如果面临丢失订单的局面，他一定会鼓励员工艰苦奋斗，而这种艰苦奋斗是没有底线的。前华为人张贯京在《华为四张脸》中写道：老板（任正非）首先是位军人，是一个军事家、战略家，然后才是一个企业家。老板也是一个性情中人，很有个性，爱憎分明，但是脾气很大，甚至有些军阀作风。老板骂起人来很有名，但是从来不骂普通员工（普通员工看到的老板，就是每天中午在公司里带着计步器散步的一个和蔼而朴素的老头）。职务越高就越有机会和老板一起工作，也就越有机会享受到老板那种独特的批评和教导，不过实在是太难听了，让人感觉不到是工作上的指导和教诲，简直就是对人格的一种侮辱。
第187节：二、竞底者
该书有几个案例特别有代表性，兹摘录如下：案例一，这是我亲身经历的一件事。我加盟华为之后不久，陪同老板、董事长等公司领导到前南斯拉夫进行合资企业项目的谈判。华为准备将程控交换机c&c08的技术转让给前南斯拉夫的邮电部，和对方组建一个合资企业，在当地以skdckd的方式组装生产华为的c&c08交换机。当时我是华为进出口部总经理，并被老板指定为首席谈判代表，负责制定具体的谈判方案。头天晚上，我向老板汇报了第二天谈判的策划预案，老板在听取了我的汇报后批准了我的方案并且作了批示。因为老板和董事长将不参加第二天的谈判。第二天，我按照准备好的预案和前南斯拉夫邮电部进行了谈判。谈判进展得很顺利，对方提出要我们的skdckd报价，我按照方案提供了数据。然而，令我没想到的是，老板听了汇报以后突然勃然大怒，他咆哮着对我们说：你们有没有脱开裤子，让相亲的对象直接看一下，你们的××有多大？那样不是更快吗？当时是整个华为代表团的全体汇报会议，在座的还有两位女同胞。我因为刚到华为，从来没有受到过这样的侮辱，气得把文件一摔，离开了房间，真的不想在华为干下去了。然而，董事长找到了我，劝我说：其实老板很器重你的才华，他就是有些脾气不好，但心地很好，对员工很好，其实他对我们也是这样，越是信任越会骂你，你慢慢就习惯了。事后证明，董事长的话没错，但老板的话真是让人难以接受。案例二，我清华大学的校友，那时他是华为的副总裁，长期担任公司的宣传部部长和首席新闻发言人，筹办展�