役，尽我所能用的最多数军队集中在决胜点，不问是否需要如此多的数目。腓特烈大帝说：一切战争的要诀，指挥官要能采取主动，自由攻击敌军阵地及其各部队。克劳斯维茨说：战略实行，根据国家所处的形势及种种关系测度战争可以达到的希望与结果，不难求出战争的方针，但主将以最周密的注意力确守这一方针，始终一贯坚持原则，实行已定之方略，纵使艰难百出，也绝不变更初衷，坚持最后的胜利。这种心气、才力谈何容易？若不是聪明、才气冠绝一世，而又心思精密，精神刚毅的人绝做不到。在竞底博弈中，是仅仅依靠威慑、冷战，还是要进行热战？是先发制人，还是后发制人？是采取一步到位式竞底，还是渐次加强型竞底？对此，军事家们已有大量的论述，兹摘录如下：孙子说：夫用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。故善用兵者，故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必以全争于天下，故兵不钝而利可全。
第401节：二、典型的竞底技术
克劳斯维茨说：保全我方兵力，歼灭敌方兵力，是统帅第一个任务……歼灭敌方战斗力和保全我方战斗力两者互为表里，而有交互作用。一个战争到了重大决断以后，不但更行简单，而且更符合于本质，更没有矛盾，更客观……在战争中，每一件事都是很简单，但最简单的事都是最困难的。攻者宜常保持有余不尽之力，不可竭尽优势而到攻势极点，超过此极点，攻者之势常日趋衰竭，而守者便常乘机发动，只一夕反攻，而转变攻守之势。拿破仑说：作战应遵守一句金科玉律，即永不要做敌人所希望做的任何事。战争之胜利常属于能坚持至最后5分钟者。里德哈特说：强者之战，以能速战速决为主，一战而决胜负，以迫使敌求和为上策；弱者之战，以持久消耗为主，拖到敌人师老兵疲，精疲力竭，无力再继续作战时，最后便能取得胜利。案例：pc产业的竞底大战2007年，pc行业的四大巨头的营收分别为：惠普1043亿美元；戴尔611亿美元；宏基160亿美元；联想145亿美元。除惠普外，其他三家的主要收入均来自pc。这场战局的特点是：a。四巨头都曾觉得pc太难赚钱，因此都尝试过多元化经营，但都不如人意，不得不回到专业化的道路上。中国曾流行过一本名叫《蓝海战略》的书，其作者号召人们红海的竞争太酷烈了，大家应该发现并拥有属于自己的美丽的蓝海。但遗憾的是，四巨头就是没有发现蓝海，或者刚刚找到一点蓝海的苗头，就被对手杀入，变成了红海。显然，所谓蓝海战略不过是美丽的童话。b。四巨头之间互相学习的劲头都非常高。因此，直销分销模式的不同，或对商业客户、个人客户的区别对待，都早已不能构成关键的核心竞争力，四巨头之间越来越同质化。那么，他们的大决战是什么呢？不外乎还是性能价格比。谁的品牌运作得好，推出新产品快，质量和服务优异，就意味着综合性能强；而在价格方面，大家比赛的就是成本控制能力。
第402节：二、典型的竞底技术
四巨头在提高综合性能方面的招数很多，但效果有限，最重要的还是成本控制能力。联想拼命扩大规模，并不惜花一亿美元精简ibmpc的人员，主要就是为了控制成本，而控制成本是最富竞底色彩的任务。显然，pc行业的大战也将极富竞底色彩。联想紧盯戴尔，以其为假想敌制定竞争战略。但也许这是一个误区，不是说戴尔的营收高达600亿美元，就不能成为营收只有145亿的联想的假想敌，而是因为联想面对着更为现实的对手宏基。宏基是一家充满东方文化的台湾企业，而台湾企业给人深刻的印象，就是它强大的竞底能力，世界代工之王富士康就是其中的典型。而宏基的董事长兼ceo王振堂，与富士康的郭台铭有非常相似的经营风格。宏基曾在收购gateway公司中，与联想对垒，王振堂当时曾向媒体及所有投资者立下重誓：宏基并购一定会成功，如果不成功，我绝不会恋栈，董事长一职立定辞职。这种置于死地而后生的豪言壮语，可以充分反映宏基的竞底决心。果然宏基在收购战中打败联想，从而顶替联想成为行业第三名。如果联想要在pc行业立足，显然应该首先击败像宏基这种作风的竞底对手，然后再用竞底的绳索勒紧戴尔等欧美巨头的咽喉。联想也确实准备和宏基角逐，但这是一种什么样的角逐战术呢？联想打算夺回被宏基夺走的pc第三名的位置，不是主要通过加强内部的竞底能力，而是寄希望于下一次成功的并购。在前面的案例中，我们已经分析过，购并战略有其特有的底线，而且联想似乎已经接近了这条底线，即做大的同时，却不能做强。如果市场份额、销售收入的扩大，不能带来净利润同步增长，也不能保证今后的市场份额正常增长，那么每一次成功的购并，只不过是延缓了企业向底线下滑的速度。而购并并不是次次都能成功的，不成功的购并，却将加快企业向底线的下滑速度。8。人民战争：山寨化
第403节：二、典型的竞底技术
大决战是将资源集中，希望毕其功于一役，而人民战争则是将资源尽量分散，将战争泛化，进行全方位的总体战。这种模式非常重视精神的作用，因此常常成为竞底者的厚爱。随着山寨手机的热卖，2008年开始流行山寨一词，手机、空调、汽车、酒店、文化、教育……在中国似乎一切都可以山寨化。所谓的山寨化，实质上就是人民战争的一种：用小米加步枪，对抗飞机加大炮。而山寨化实则竞底的一种方式。当竞底发展到一定程度或一定时期后，必然会出现山寨化的形式。既然是竞底，在2008年全民欢呼山寨化时，我们必须知道：山寨化是有其底线，也是不可持续发展的。案例：山寨电影大获成功投资仅数百万，全由并不新颖乃至粗劣的小品、段子堆砌而成，类似《武林外传》却又没那么好笑的电影《十全九美》，在《赤壁》偃旗息鼓、一切娱乐皆为奥运让道的档期乘虚而入，竟所向披靡地狂捞了超过5000万的票房，创造业界奇迹，此谓山寨电影的成功。接着，电视上又推出《丑女无敌》中国山寨版的《丑女贝蒂》。它还真够无敌雷人的造型，弱智的情节，无休止的软性广告，惊人的收视率……电视机前的观众们、显示器前的网友们，一面追看，一面狂骂，一面欲罢不能。于是山寨电视剧横空出世抄袭国外创意、加以乡土改造。实际上，中国影视早已在进行这种山寨化生存，如《集结号》（《拯救大兵瑞恩》的山寨版）《远东第一监狱》（《越狱》）《家有儿女》（《成长的烦恼》）《好想好想谈恋爱》（《欲望都市》）《远东特遣队》（《兄弟连》）……山寨化最大的特点，就是制片上的低成本和题材上的擦边球。制片上的低成本，是对市场风险的合理规避。这种市场风险除了来自于制片公司对内容的不自信，更大程度上是因为无法把握市场。低成本必然导致制作质量粗糙和技术指标低下，这更让中低成本影片陷入恶性循环。
第404节：二、典型的竞底技术
另一方面，由于电影审查制度的存在，使低成本山寨电影不得不在内容上采取擦边球策略，导致它们在娱乐和消费性上并不彻底，只能在相对安全的内容领域进行挖掘，这种策略具体到娱乐类型片，往往就会出现内容上的低俗化。和其他山寨产品类似，山寨影视的投入产出比，就整体效率而言是非常低效的，但通过降低人工、压缩制作周期、缩减技术质量、分散风险成本等一系列降低成本的手段，山寨影视还能维持一个微弱赢利的状态。这一点和山寨手机一样，虽然每台手机赚得很少，但总还有得赚。作为一种产业形态，中国电影的山寨化生存只是一种无奈，而不是一条出路。要根本改变这一现状和向底线不断滑动的趋势，最终要靠竞优来解决，但是，竞优又是多么难以达到的局面。9。综合案例案例：郭台铭的生存、成长之道郭台铭觉得做企业就像练武功，要从扎马步、站木桩开始打基础，冬练三九，夏练三伏，日日苦练，不仅要能吃苦，更要耐得住寂寞，磨炼自己的心志。如果没有通过多年训练，就想出去试试身手，那非吃亏不可。他的生存策略大致分为四点：a。努力加上意志力。投入所有资源，不是大的成功就是大的失败，具体的做法就是不断地投资设备。不断投资设备看似简单，实则饱含对内竞底的精神：在企业赚钱时，要忍住不分红，不把钱用在消费上，这必须要忍住老板和众多投资者的享乐欲望；而要在企业经营很困难时，不断投资设备，则更需要忍住自己如履薄冰的恐惧心，强迫自己把眼光放得更长远，更坚定地扎根在本行业上。b。创造性地模仿，攻击竞争者最薄弱处。具体做法：以低价多样产品取代进口产品。毋庸置疑，这是一种很明显的对外竞底措施，低价到主要对手没有钱赚，迫使他们放弃这一市场，从而为自己赢得某个局部市场的领导地位。c。寻找避免被挑战的位置，确保产业生态位置。
第405节：二、典型的竞底技术
所谓避免被挑战，实际上就是避免被竞底。富士康是从不起眼的电脑连接器做起的，连接器单价不高，毛利不厚，大厂都不感兴趣。郭台铭把全副精力用于改善连接器生产工艺，通过到低成本的大陆设厂，终于做出了大气候。然后以连接器作为前沿进攻阵地，最终成功跨入电脑主机板、台式电脑、手提电脑、手机等制造领域。d。设定价格，创造效益，为顾客增加更多的价值，改变产品或市场性格。具体的做法：发展模具技术，确定重点客户。这是富士康在成为电子代工领域的强力竞底者之后，�