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第429节：五、竞底战略的未来
那么这个行业是如何转化的呢？有人作出了创新，为该行业带来了复兴。传统的马戏是独立的一个个表演组成的，猴子荡秋千、狗熊骑车、狮子钻火圈等，互不关联。而创新的卖点，就是把戏剧的理念引入马戏。这样一来，整场的马戏表演组织成一个完整的戏剧，配以引人入胜的故事情节，而按照情节的需要推出精彩的马戏表演，这样就使原来仅仅是展示型的马戏，似乎有了一个灵魂，从而重新赢得了人们的欢呼。案例：郭台铭一个竞底者的未来郭台铭曾这样规划过自己的人生，25~45岁，为钱做事；45~65岁，为理想做事；65岁退休后，为兴趣做事。这是一个很好的人生规划，但在外人眼里，郭台铭的前两个阶段都是作为竞底者在为钱做事。富士康做成世界代工之王，其最大目的和最终目的至少在目前看来就是为了赚最多的钱。除了要保持在电子加工业的竞底地位外，富士康还将触角伸入了汽车产业。郭台铭能在汽车产业获得像在电子行业一样的成功吗？应该说，如果他继续秉持以往的竞底精神，那么在不久的将来，富士康将成为中国最大的汽车制造厂，当然，他造的车将集中在中低档车型。另外，郭台铭还想进入电影行业，这也许就是他为兴趣做事。但作为一个老资格的优秀竞底者，郭台铭职业生涯的前40多年都全力在进行竞底，他的所有兴趣爱好都在为他的竞底服务。而要为兴趣做事，则是一种竞优色彩很浓的生活。很难说一个人在做了大半辈子的强悍竞底者，到了60岁左右，还能够忽然变成一个竞优者。因此，郭台铭从事电影行业，成功的希望并不大，因为真正好的电影完全是竞优的结果。一个竞底者要改变思维，成为竞优者，并拿出让世人瞩目的竞优产品，确实比把富士康塑造成一个汽车王国更为困难。3。出售或上市，将控制权泛化有些明智的竞底者，很清楚自己无法找到合适的接班人，因此并不追求将自己的企业，永远控制在家族范围内，他们会在适当的时机，将企业交出，使自己的经营成绩转化为真金白银，落袋为安。这类竞底者成功着陆后，他们交出的企业存在三种可能：
第430节：五、竞底战略的未来
a。巧遇到较强的竞底者，企业继续较好的发展势头，甚至经营得更好。但遗憾的是，这种佳话极少在中国发生；b。后继经营者竞底精神一般，能够使企业较为平稳地维持一段时间，这种情况有一定比例；c。后继后竞底精神较差，企业每况愈下，中国这类情况占多数。案例：柳传志将石药集团左手倒右手，亏损2。4亿求脱手2007年6月，联想控股以8。7亿元收购石家庄制药集团（石药集团）100％国有产权。柳传志对搞好石药集团信心十足，他亮出了自己的法宝让（石药集团）管理层拥有股份，让他们从精神上和物质上都能真正成为企业的主人……联想控股将为石药集团提供各种帮助，比如资源、资金，提供制定战略和运作管理中的经验，帮助石药集团完成上下游产业链的整合等。但石药集团掌门人表示石药要想获得更大发展，必须调整产品结构，实现升级换代，目前的问题在于，石药集团的原料药的规模虽然已经很大，但在高端市场地位不高，第三代、第四代原料药需要大力发展，而专利药品也要向国际延伸，向国际高端药品市场进军。显然，该掌门人谈的升级换代向国际高端药品市场进军都是硬梆梆的竞底任务。在这方面，联想控股以往并没有可圈可点的佳绩。当时对这项收购，最高兴的也许是石家庄国资委，一来它可以拿到真金白银，二来石药集团转让后，注册地址不变，石家庄还保留着一大块税源，另外联想也是国有背景，这种转让不会让人说三道四。联想也挺高兴。2005年，联想控股曾出资2。1亿收购先声药业31％的股份，并成功推动其赴美上市，把它打造成世界上具有一定影响力的大型制药企业，然后再寻机推动海外上市，那么即使缺少竞底精神，柳传志也照样能长袖善舞，靠出售企业赚个盆满钵满。但世事难料，2008年，美国次贷危机引发全球金融海啸，华尔街一片狼藉不堪，石药集团要像先声药业那样走海外上市的路，在可预期的将来看不到希望；而此时，联想控股资金极为紧张，2008年10月7日曾发布公告称将发行20亿人民币的公司债券，其中9亿用于还债，9亿供下属公司使用，2亿用于补充公司的流动资金。
第431节：五、竞底战略的未来
接着，一年前以8。7亿购入的石药集团股权，被柳传志以6。315亿在北京产权交易所挂牌，设定的目标买家是联想控股的下属公司，这也许是竞底者的一种不良退出模式。案例：华为的出售妙计在经营战略中，企业可以通过并购，快速扩大市场、完善产品线、获得某些技术或人才，这种方法尤其为竞底精神较弱的公司所热衷，如联想。而竞底精神强悍的公司，则善于制造某些颇有竞争力的业务或部门，将其出售以赢利。华为就是这方面的高手。中国是廉价劳动力密集的国家，不仅劳力劳动人口便宜，脑力劳动者与发达国家相比，更显得廉价无比。华为是中国最善于组织脑力劳动者的公司，他充分利用了中国的廉价研发人员，按照国际标准，开发出众多的新产品，并以低价杀入市场。以无线通信产品为例，摩托罗拉是该领域数一数二的跨国公司，它发现自己研发，还不如oem华为的产品，所以从2001年就开始oem华为无线产品，先是gsm核心网，然后是3g的核心网、基站。由于拥有强大、廉价的研发能力，华为常常将非核心业务出售，以获得大量现金，如：2001年，以7。8亿美元，出售电源和机房监控业务给爱默生；2005年，以0。28亿美元，出售华为32％股权给3；2006年，以8。82亿美元，出售华为349％股份给3。2008年，华为拟50％手机业务的股权，以20亿美元出售，引来众多基金如bain、kkr、silverlake、高盛、tpg、凯雷集团和百仕通的争购。有专家认为：华为手机并没有名气，它既没有做好手机业务，也不可能做得好手机业务这是一个需要高度贴近并满足消费者需求的领域，一个电信设备制造商华为并不擅长的领域。分析师们估计，华为手机业务的净利润率在5％到10％之间，赢利能力也很寻常。但为何众多基金却争先恐后地向华为伸出橄榄枝呢？从海外市场来看，终端往往与基础设备捆绑出售这需要设备商具备与运营商强有力的业务联系。华为与vodafone、telefonica等大的海外运营商良好的业务联系，正是其终端部门较有吸引力的原因。因此，那些想进入某些市场、做电信运营商渠道的手机厂家，便可能成为华为的有关业务的潜在买家。
第432节：五、竞底战略的未来
而2001年华为之所以能成功以7。8亿美元出售电源业务，关键也是因为它与中国电信部门有紧密的市场捆绑合作。然而，人算不如天算，由于席卷全球的金融危机影响，不少买家出于对未来全球经济增长放缓的担心，最终放弃购买。最终入围的只有两家美国私募股权公司bain和silverlake，然而，熟知内情人士指出，买方贝恩资本和银湖出价仅为华为预期的34左右。10月8日华为正式宣布暂缓出售终端业务的部分股权。由于这个意外变故，华为面临资金紧张，不得不立刻通过内部定向融资，获得40亿人民币的资金，以缓解资金压力。因此可以看出，在通过竞底建立一定的行业优势后，如能将其出售，是最佳的途径之一。但出售会受到各种天时地利的影响，需要极高的技巧和对时机的把握。4。引入富有竞底精神的接班人九斤老太法则是制约竞底的关键瓶颈之一，它直接导致企业的竞底实力大幅下降，形成了富不过三代的梦魇。那么一个自然而然的问题是：既然不能在企业内部选择富有竞底精神的接班人，能否像引进职业经理人那样，从外面空降呢？这种尝试的成功可能性极其微小。因为职业经理人提供的主要是管理知识和经验，而企业需要这种接班人提供的，却是强大的竞底精神。这种精神如果充分表现出来，绝不是温文尔雅的，甚至常常是缺乏理性和粗暴蛮横的（如任正非的独断、踢人和痛骂），外来人员的这种风格，首先就很难为一个成功、成熟的企业所能接受。其次，这种竞底精神一定会追求专制霸道，因此外来的接班人如果非常成功，则很可能会在独裁的道路上越走越远，最终图谋将企业化为自有（如孙宏斌对联想），或出走成立与企业对抗的孪生企业（如段永平对小霸王，牛根生对伊利），这又是企业无法接受的冒险。案例：华为的上市与接班人华为从事高科技行业，十几年来一直增长迅猛，赢利能力极强，这样的公司，自然是投资银行最钟爱的宠儿。
第433节：五、竞底战略的未来
但是，纵然投行的大佬们将华为门厅里的地毯磨出了窟窿，华为还是没答应整体或部分上市，这成了中国商界一道奇特的风景：中国商人只有急着赶着去a股、b股，去香港、纽约、纳斯达克上市。为了上市，不惜进行合法的涂脂抹粉，或非法的弄虚作假。因为中国商人的最高目标，就是聚敛尽可能多的财富，而去资本市场圈钱，是放大自身财富最快捷的手段。在这种背景下，不肯上市的华为，就显得很另类。虽然在外人眼里，华为一直不想上市，但实际上在20世纪90年代，任正非曾为了上市，让手下大将郑宝用�