拉拉话音刚落，童家明高叫了一声“好！鼓掌！”带头鼓起掌来，拉拉满面笑容，也跟着鼓掌。
曲络绎一下听明白了杜拉拉对第二道题的解法，他不解地看着手中的演算，找不出自己错在哪里。然后很认真
地问拉拉：“你测过IQ吗？”
既然你不在乎我，我又何必被你利用（3）
拉拉没忍住，露出一点得意说：“测过一次，接近满分。”
拉拉这话朱启东不太爱听，他不以为然地说：“IQ测试有各种类型，有的人得分很低，但也不见得就真笨。所
以那种测试只是个参考，不能作为评判人的依据。”
拉拉不服，反问他：“那测试出来分数很高的，见不见得就聪明呢？”
朱启东不好公然反对公司用于辅助招聘的测试软件，只得勉强同意道：“大部分情况下，是吧。”
拉拉追问说：“你这两道题，我解得怎么样？”
朱启东耸耸肩，不情愿地说：“挺好，完全达到小学二年级的要求。”
他这一说，大家都看着曲络绎笑，显然没有“完全达到小学二年级要求”的曲络绎丈二和尚摸不着头脑，无辜
地问大家：“WHAT（笑啥）？”
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笑过之后，曲络绎宣布正式进入第一项会议内容，他让大家根据事前的分工，介绍一下各自负责跟进的各部门
绩效评估三件套的进展，包括：
――2006年绩效总结
――2007年工作目标设定
――2007年个人发展计划
大家都反映说，各部门2006年绩效总结和2007年工作目标设定做得比较到位，而2007年个人发展计划则做得比
较马虎。
“个人发展计划”是绩效管理中常见的工具，对HR而言属于常识，曲络绎想借机了解一下杜拉拉的程度，就点
名让她来给大家回顾一下公司对“个人发展计划”的要求。
拉拉对于被点这个名大感意外，有点紧张地站了起来，曲络绎挥挥手说：“坐着说好了。”
拉拉清了清嗓子说：“DB的‘个人发展计划’分为三个部分，一是员工个人的发展‘目标’，二是员工现状与
其目标之间的‘差距’，三是如何缩小这个差距的‘行动计划’。关于个人发展目标，顾名思义，它是员
工‘个人’的发展目标，是员工个人的意愿，而不是他的年度工作计划或者业绩目标；还有，员工在设定个人
目标的时候，应把‘个人愿望’和‘公司需求’结合起来，就是谈的目标得和公司业务有一定关联性，比如某
人喜欢园艺，这很好，可是和公司不相干。”
拉拉一口气说完这些，坐在她旁边的王宏笑眯眯地对她低声说了句：“记得蛮清楚，内容完整。”尽
管“记”和“背”似乎有点脱离不了干系，拉拉听了还是有点高兴。“记得”至少意味着知道游戏规则。她的
目光从曲络绎脸上掠过，想观察一下他的反应。
曲络绎嗯哼了一声，鼓励道：“说得很清楚――个人发展目标有两个特点，一个是个体性，二个是关联性。那
么，你所观察到的，目前‘个人发展计划’的主要问题在哪里？”
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拉拉挺了挺身子说：“据我观察，从技术角度看，问题主要表现在两个方面，一个是设定目标的时候未体
现‘个人的发展愿望’――比方说，一个销售代表内心的愿望是‘两年内成晋升为小区经理’，结果和他的老
板谈过以后，设定出来的目标却成了‘未来12个月内110％达成销售指标’。”
朱启东插了一句说：“这成了主管在和员工谈‘工作计划’，而不是‘个人发展目标’了。这样的情况确实挺
多。”
拉拉对朱启东点了一下头，继续说：“另一个问题是行动计划不*ART，没有针对性，或者没有时间性――比如
某人英文不够好，计划是通过学习新概念第三册达到六级水平，可什么时候得学完第三册呢？是一年还是五
年，没个说法，那说了不还是白说吗？”
既然你不在乎我，我又何必被你利用（4）
曲络绎对拉拉说：“很好的分享。刚才你强调了技术上的因素，还有其他方面的因素吗？”
拉拉说：“嗯，我觉得，还牵涉到很多人为的因素，比如，员工自己重视不重视自己的个人发展计划？员工的
老板重视不重视？不少人是抱着应付公文的心态在做这件事情，公司非让我做我就只好胡乱做了交差。有的人
今年的计划和去年的计划一字不差，甚至还有员工互相抄袭个人发展计划的情况，做老板的不管员工交来什么
都闭着眼睛往上签字，这就造成很大浪费。我觉得，要么就别做，要做就要做好，不然岂非自欺欺人？”
曲络绎连连说：“当然，当然！绩效评估是很重要的管理工具，我们既然做就是一定要做好的。那么，你认为
为什么会出现员工本人，甚至他的老板都不重视‘个人计划’的现象呢？”
拉拉总结说：“我觉得关键还是当事人没有认识到‘个人发展计划’是一个能帮助他的管理工具，而且这是一
柄双刃剑，做不好可能坏事。”
师其听到这里，举手说：“呃，对不起，打断一下，拉拉说的两点，关于当事人没有认识到‘个人发展计
划’作为管理工具的作用，我非常赞成，他觉得这东西没用，公司又非让他做，于是他应付了事；至于第二
点，‘双刃剑’的说法，我很好奇，拉拉你能不能说得具体点？”
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拉拉踌躇了一下，曲络绎见状打了个鼓励的手势说：“我们这是内部会议，直说无妨。”
拉拉点点头说：“有时候，员工是挺认真地做了个人发展计划，可有的老板，不知道是太忙还是别的什么原
因，在和员工讨论其‘个人发展计划’的时候敷衍员工，甚至干脆没有和员工讨论他的‘个人发展计划’――
这会让员工感受很不好。”曲络绎问拉拉：“你觉得都有哪些原因可能令主管敷衍他的下属？”
拉拉想了想说：“有时候主管对指出下属自我认知不清醒感到为难――要让对方明白他没搞清楚自己几斤几
两，这会令一些主管为难。还有的时候，是因为主管觉得某个员工不重要，没必要在他身上花那么多工夫。最
关键的原因，我觉得是主管本身就认为这种谈话没什么意思，没有实际的用途。”
曲络绎点点头说：“很好。继续。”
拉拉说：“有人在离职面谈的时候告诉我，他想离开DB的念头，就是在主管敷衍他的时候产生的。他希望进
步，但搞不清自己的问题在哪里，没有人告诉他努力的方向对不对，他也不清楚老板认可不认可自己。而老板
的态度令他觉得，老板根本不重视他的个人前途，只是把他当成做销售的工具让他卖命！于是，他就有了这样
的心态――既然你不在乎我的死活，我又何必被你利用！”
朱启东听到拉拉最后一句，忍不住说：“哇，这个火药味儿是不是重了点！”
拉拉认真地说：“我这儿有个真实案例，去年南区出了个小区经理空缺，有个销售代表来应聘，他做销售代表
还是OK的，但说到做经理，他永远不合适――可他自己不知道他不是个当官的料，年年个人发展目标都写上
要‘当经理’，他的经理不好意思和他直说，干脆就不谈这个事儿，结果每回一出经理空缺，这哥儿们都要来
试一遭，弄得别人也烦他自己也挺受伤，最后干脆卷铺盖走人了，走的时候差不多就是说的这些话――其实，
他的老板要是在设定个人目标的时候直接告诉他距离目标的差距，他不就能掂量掂量自己达不达得到那个目标
了嘛，也不至于最后两败俱伤。”
童家明赞成拉拉的观点，他说：“我们很多经理是不太重视运用‘个人发展计划’这个工具。有个小区经理老
跟我抱怨说他手下有个销售代表能力很强，可是很自私，不愿意帮助别人，仗着自己有些本事还不时顶顶撞撞
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不服调遣。”
师其听到这里，不由会心一笑道：“这种下属最令人伤脑筋了，经理反感他的为人，但又确实很需要他。”
童家明说：“谁说不是呢！我问那个小区经理，这个销售代表想不想发展呀？他说那当然想啦。我说，他要想
发展那就好办了，你何不在年初制定个人计划的时候，很认真地告诉他，要想做经理，就得有威望有影响力，
不然以后人家都不服他怎么行？通过带能力比较弱的同事，他既能获得带人的经验，又能获得同事们的认可，
从而建立个人威望，对他以后的晋升有益――我这一说，你们猜那个小区经理怎么说的？”
师其捧角似的跟了一句说：“他怎么说的？茅塞顿开吧？”
“啥茅塞顿开呀！他和我说，”童家明活灵活现地模仿着那个小气经理的口吻道，“‘哦哟！每年做个人计划
的时候都是忙得要死的季节，那么仔细地谈，一个下属还不起码得花上四十五分钟才能搞定呀！我哪里顾得过
来！’”大家听到最后，都被童家明逗笑了。
曲络绎一直听得很认真，这时候他考拉拉说：“拉拉，你觉得我们从哪里下手改善这些问题好呢？”
拉拉来劲儿了，她打着手势说：“擒贼先擒王，我觉得首先要让老板们都重视个人发展计划――如果总监都不
好好和他的高级经理谈个人发展计划，那他就别指望高级经理好好和一线经理谈个人计划，同样的，一线经理
也会不重视这个事情，到了基层员工那里，不就更加走样了嘛。”
朱启东跟师其说：“说得�