柳传志这时开始琢磨联想上市的事。中国大陆的股票交易市场自1991年在上海深圳两地开创以来，在艰难中挣扎了12个月，到1992年###南方讲话之后一飞冲天。1993年，四通公司股票在香港上市招股，当日募集港币189亿元。柳传志坐不住了。
他开始督促公司把计划中的“上市过程”加快节奏，并找来了中科院院长周光召出面帮忙。周给证监会主席刘鸿儒写了封信，请他对香港联想在港招股一事给予指导和支持，并邀请他到北京联想参观指导。
1994年西方情人节那天，联想与香港股市完美结合。根据当日香港股市的记录，公司售出168亿股，每股133元，市盈率为138倍，超额认购数量达到409倍，香港联想股票的市值一下子达到828亿港元。
这一天，对于股市投资者而言，无非是多了一个选择，然而对于联想却意义非凡。
联想的产权原属国家所有，而柳传志却在策划把其中的一部分分割出来，归属企业的开创者及后来的员工，他甚至已经授意属下做出两份详细的计划，起名为“股份制改革的方案”，呈送上级从中选择。
他成功了。中科院对公司的红利做了如下分配：65％留归自己，其余35％归联想员工。柳传志明白，这一天来得不容易。他的努力终于得到了回报。他当即将这35％的“分红权”作出如下分割：
1984年开创者占有35％。
1986年以前加入公司的员工占有25％。
1986年以后加入公司的员工占有40％。
对股市尚不了解的员工，并不把这些数字当回事。柳传志是极少看出此事价值的人，他相信这是走向“财产归属”之途的第一步。他从这里又走了7年，终于在2000年将35％的分红权转变成35％的股权，分割出来归属员工所有。他有足够的决心和忍耐性与现行制度周旋，直到实现自己的目标。
战略抉择掩饰下的内部纠纷（1）
公司仍然面临着国际市场强有力的竞争对手，联想内部也出现了忧患。
柳传志自认为是个识人才的人。公司筹建之初，他力邀张祖祥、倪光南、李勤加盟，都被传为一段佳话。柳传志一直认为，是共同的梦想让他们走到了一起，并将一直走下去。但现实始终会充满不确定的因素，带来若干措手不及的残酷事件。
倪光南一直被树为联想的功臣。作为公司总工程师的他，在公司初创时期以汉卡让公司收获了第一桶金，创造了早期“中国制造”的辉煌。倪光南当时被称为“中国最具市场眼光的科学家”，柳传志也高度评价他：“我并不想介绍他的学术功底有多深，他的刻苦钻研精神如何令人赞叹。我想突出说明的，是他的改革思想，他的求实精神。”
倪光南是联想汉卡的发明人，他一直被视为联想高科技的象征。他秉承了“技术完美主义”这种中国传统科学家的文化，对技术的信仰和追求深深根植于他的内心。他不遗余力地将自己的激情和智慧投入其中。
然而，在1994年前后，由于软件系统的升级，汉卡产品在市场上江河日下，对公司的贡献率已经微不足道。倪光南决心为联想创造新的技术制高点，他选中的方向是“芯片”。当时国际上，芯片技术日新月异，英特尔等公司把持着技术的方向。如果联想能够在这一领域获得突破，将一举确立其在全球电脑产业中的地位。倪光南奔波于上海、香港等地，广揽人才，成立“联海微电子设计中心”，试图毕其功于一役。他的这个设想被称为“中国芯”工程，中科院和电子工业部给予了热情的支持。
然而，他的方案却出人意料地遭到了柳传志的反对。在柳看来，芯片项目风险巨大，非联想现有实力可支撑，中国公司在技术背景、工业基础、资本实力及管理能力等方面，都还无法改变世界电脑行业的格局。柳传志在给倪光南的一封信中明确表明，“我本人不同意仓促上马”。按他的想法，联想应该加大自主品牌的打造，发挥成本上的优势，实施产业突围。因此，他任命杨元庆担任新组建的微机事业部总经理，把微机的整个流程都交给了这位三十出头的年轻人。在他看来，“有了高科技产品，不一定就能卖得出去，只有卖出去，才能有钱。”
就这样，十年联想走到了一个动荡的岔路口。柳倪关系迅速恶化，联想的每一次工作会议都成了两人的争吵会。这两位都对自己的判断十分自信的领导者根本无法说服对方，柳传志认为倪光南在“胡搅蛮缠”，而倪则说，“我永远和你没完”。他开始向上级控告柳传志作风霸道，进而控告其有严重的经济问题。
一场战略抉择演变成个人纠纷。柳传志对张祖祥说：“老倪说昧心话，把我给告了。”张意识到两人的决裂对公司来说是个重大损失，试图从中调和。但事情到这个地步，已经无法挽回了。这场纷争一直到1999年才尘埃落定。
对比90年代中期国内涌动的“民族品牌”的旋风，有人不太理解柳传志为何拒绝“中国芯”。其实，柳的想法是，“民族品牌大旗”无法插上集成电路的制高点，却有极大可能插在杨元庆的微机组装生产线上。
当然，柳传志也知道，一蹴而就的民族品牌是不可能的。他再次显示了作为一个卓越的经理人是如何站在理想和现实之间的桥梁上，充分借鉴竞争者经验的。 。 想看书来
战略抉择掩饰下的内部纠纷（2）
这一次，他们把目光转向了惠普。
1939年在硅谷成立的惠普公司，开始时是一家典型的“车库公司”。联想初创时的小平房常被人拿来，与惠普的“车库”相提并论。
那时的惠普产品已经拥有40多项世界第一，包括个人计算机、激光打印机、喷墨打印机和彩色打印机，并且成为仅次于IBM的美国第二大计算机公司。1993年全世界的计算机行业都惨淡经营，惠普却把它的营业额增加了24％，达到203亿美元。
杨元庆过去30个月一直都是惠普在中国最重要的代理商。他不仅成功推销了惠普的产品，而且还在这中间看出了惠普的名堂。
联想从惠普那儿学到的最宝贵的经验当属“分销制”。尽管过去10年，联想的销售业绩卓越，但细细分析就能看出弊端。那时的推销员是“一条龙服务”，身上带着小票，谈成一笔生意就自己开票，然后自己收款，自己去财务处核对，等用户的货款终于到达，自己拿着证明到库房提货。几十台机器，全要自己搬上搬下，验机、打包、寻找运输部代办托运。运出去后还要把运单号交给客户，帮他催款。好不容易货到了，又出问题，于是帮助用户去维修。
惠普的分销制度则分工明确，销售人员只做客户关系，签下订单后，剩下的事情都是代理商来做，体现了代理商在整个产业链条中的价值。
联想开始复制这一销售模式。首先，公司采用世界上所有大公司一直采用的叠床架屋的结构，把销售的触角伸向全国的每一个角落。在柳传志的支持下，杨元庆把全国分成东北、西南、西北、中南、华北和华东6个销售区。四处寻找代理商，这样的过程是艰难的，所幸的是渠道取胜的战略最终赢得了市场的肯定，并为公司铺开了全国的网络。
在联想的发展过程中，向世界知名品牌学习的精神不断被历史见证。90年代后期学习戴尔。戴尔的法宝坚定不移地信奉“直销模式”，让它的销售人员直接面对客户。杨元庆在1997年说：“联想正在采用最小库存、最短渠道的营销策略，这有点像戴尔模式的改进型。”
1994年，联想10岁了。这一年，柳传志被评为“全国改革风云人物”，联想集团被评为全国优秀企业，并被列为全国电子创业优秀企业。
12月8日，联想成立10周年大会在21世纪剧场召开。一首新歌在公司流传开来，名字叫做《联想之歌》：
我们的心中有一个声音在回响，
人类失去联想，世界将会怎样。
我们的目光在科技高峰上翱翔，
肩负历史的责任，托起中华的太阳，
啊，联想，联想，联想，
乘风破浪向远方。
啊，联想，联想，联想，
我们走向辉煌。
我们的大船在汹涌的大潮中起航，
求实进取创新写在不落的风帆上。
我们的队伍在联想世界里成长，
团结勇敢坚定把美好的未来开创。
啊，联想，联想，联想，
乘风破浪向远方，
啊，联想，联想，联想，
乘风破浪向远方；
啊，联想，联想，联想，
我们再创辉煌。
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势在必行的整合之路（1）
1995年4月16日，联想第10万台电脑走下流水线，它是以星座命名的“宝瓶II型”，编号196007。围绕着这台机器的宣传活动早在月初就已在全国展开，广告词为“用户是联想的上帝，联想向上帝请教，第10万台联想电脑去向何处”。反馈者达到上万人，人们纷纷集合在联想这个民族品牌的大旗下。
正如李勤所说：“联想从诞生的那天起，就不单是联想人的联想，而是社会的联想。第10万台联想电脑去往何处，也不单是一个企业行为，而是一个社会行为。”
这台寄托着中国人无限自豪感的电脑最终送给了陈景润，那个20年前和柳传志在一个办公楼的数学家。捐赠仪式有个振奋人心的标题：“十年辉煌创业路，十万精品满神州”。
90年代的中国，“市场推广”概念开始出现。
随后，“联想电脑快车1995中国行”拉开帷幕。在接下来的3个月内，联想电脑快车跑遍大江南北，联想的旗帜飘扬在至少300个城市的科技馆、文化宫、机关、商店、广场和街头，上面写着一行大字：“掌握电脑是21世纪人才的身份证”。联想内圆外方的蓝色商标也让数百万计的中国人记在了心里。