柳传志没有仅仅停留在风险投资方面，后来进入了第二阶段。2003年，联想控股又办了一个投资，今天叫私募基金，主要投大企业，尤其是国企。关注国企改造，主要是因为联想原来属于国企，经过多年努力变成了一个股份制企业，所以十分清楚国企存在什么样的问题，应该怎样做。
联想控股还成立了一家基金管理公司，自己投入一部分，再募集一部分资金，用别人的钱为别人投资，所得的利润80％还给钱的主人，20％是联想自己的辛苦钱。
联想进入投资行业已有7年。2008年，柳传志对国内外媒体透露，联想控股未来将以投资业务为重点，以投资的方式进入保险及信托等金融领域。这意味着联想控股继涉足PC、IT产品分销、IT服务、风险投资、传统行业投资、房地产投资之后又进入金融投资这一新领域。
从最初的制造业转而进入投资行业，这之间柳传志是如何衔接的呢？
柳传志说：“我们不是一般的教书先生，也不是理论研究者，而是从实际中走过来的。我们从自身制造业的发展总结，再由一个企业做成两个企业，然后又投资了七八十个小的企业，把自己这套管理原则反复实验，觉得可试用才来做投资。所以，虽然以前做的是制造业，却和今天的投资有必然的联系。”
从未停下脚步的柳传志，转身进入投资行业（2）
7年来，联想连续投资于60多家企业，约投入四五亿美元。但是，柳传志内心最深的情结并不在此。他特别希望对科学院的研究所也能够尽一点力。
科学院办的企业除了联想以外有好几百个，但都不太容易成功，一个重要的原因就是企业多半是科研人员、科学家办的，在成长的过程中缺很多东西，最显著的是缺资金，除此之外还缺很多。如何来弥补这些不足呢？当时中科院院长提出了一个很好的理念——社会化，让社会上其他的企业来投资，让这些科研人员帮忙管理，把企业做大。柳传志觉得很有道理，就去认真研究分析了科学院的研究所到底缺什么。他投资了科学院的两个下属企业，然后拆开来分析，得出的结论是缺三样东西。
首先，缺少适应时代的观念。做企业需要把成果变成产品卖出去，科学家是企业负责人，但是他们不太清楚中间有多少环节，轻重缓急是什么，怎么去筹集资金、管理财务，怎么去生产、销售。他们只看重科研成果，认为别的一切都应该为科研成果服务。柳传志觉得，这实际上是个观念问题。
其次，缺少明确的产权激励机制。到现在为止，国家科学院，还有别的大学在产权机制上对这些创业人员并没有根本的保障，不清楚他们和研究所应各占多大比例。分配不明确，即使做好了依然是个打工的，柳传志从联想早期的经验出发，觉得这是不合理的。他说，科技型企业中，人的因素最重要，明确的产权激励十分必须。
创业者观念上也调整了，国家给他们明确的产权激励，就能办好了吗？还不行，最后一个问题就更实际了，也更难解决。科研团队招进来的课题组长都是科技人员，成天研究技术，让他们来当CEO，这是一个陌生领域。在美国硅谷有大量的科技企业，有一大批的职业经理人，他们是科技人员出身，自己创过业，后来出去给人管企业。中国这些科学院里面没有这些人。联想投资两家科学院的企业时访问了100多个课题组，30多个研究所，只招作研究的课题组长。因此职业经理人的来源很缺乏。
柳传志说，如果这三个问题能解决好，科学院的研究成果可以被推到社会，形成生产力。这也是他和联想老一辈创业者的一个夙愿。要把这件事做好，实际上需要的是一个系统工程，涉及中科院、科技部、发改委甚至财政部等，这些部门各管一段，要想真正系统地配合起来其实很难。
但他觉得可以先做局部，这样联想也有能力承担。条件完善后，联想愿意做孵化器的投资，将最早期的科研成果投下去，慢慢把它做大，到达成长期时再进行风险投资。柳传志认为，联想有做这个孵化器的能力。这个想法提出后，得到了中科院最大的支持，院领导认为这本来是院里的事，联想能够直接参与，院里特别高兴。
其实，柳传志觉得这是应该做的事。联想现在已经具备了这样的能力，非常希望能够为科学院出把力。
党的十七大把提高自主创新能力、建设创新型国家作为国家发展战略的核心，作为提高中国综合国力的关键。柳传志意识到，加快科技成果的转化，实现科技产业化，是建设创新型国家，实现中国经济社会持续健康发展的客观要求，是中科院知识创新工程的重要方面，是中科院成为“三个基地”、实现“四个一流”的具体体现。
2008年1月，“联想之星创业CEO特训班”开班。开班前，联想执行筹备组做了大量的调研工作，在11个城市、36个科研院所，对143个项目做了调研，其中对54个项目做了深度调研，然后对34人进行了面试，最后选出30人参加了培训。
培训班配备了强大的师资力量，专门针对院内研究所在科技成果转化和创业企业发展中的实际问题进行指导。联想将以其丰富的科技创业和企业运作管理经验，提供包括但不限于帮助学员企业理顺产权机制、规范公司治理、协助制定战略、介绍合作伙伴和关系网络等全方位的增值服务，帮助学员把学习成果落实到科技项目孵化和企业提升中去。
从长远看，举办联想之星培训班，对联想也是极其有利的。科学院的成果不单市场需要，可以有经济回报，更重要的是可能对国民经济产生相当大的影响，包括对能源、对环保。联想的孵化器，更像是一种催化剂，把一个原来无法推行的东西，经过他们的投资投入到市场，就有可能得到上百倍的经济回报。而且这是一个大的民间项目，对联想在品牌上也会有极大的升华。
入选该项目的学员，都经过了柳传志的一一面试，可见他对这次项目的重视。柳传志则认为，这样的方式不但让他进一步了解了项目的实施情况，也让下属看到了他的决心。
“把联想做好是我生命中最重要的部分”
2008年7月9日，美国《财富》杂志公布了2008年全球企业500强排行榜，联想集团作为中国唯一一家非垄断性民营企业首次入围。《财富》公布的联想集团收入为16788亿美元，位居全球500强第499位。
早在1997年联想就制定了进军500强的目标，柳传志说，当时主要是想替中国人争争脸。经过不屈不挠的努力，联想终于做到了。
柳传志说，能够跟国外企业抗争进入500强，标志着中国企业管理水平的提升。“我们在管理企业时，都是一件事一件事地弄清楚，比如供应链的管理，卖电脑像卖新鲜水果，它是不能放的，电视机降价不会像电脑那么快，电脑说降价就降价。因为重要部件，存储器、CPU随着技术发展不断变化，为了降低成本，库存要短，不能买了很多元器件，做成成品后搁置三个月，这样的话成本就大幅度上升，但是由于技术发展了，你的产品必须降价，随后新的元器件降价，而且不规则……这是一个恶性循环的过程。我们在如何做好供应链上下了很大工夫，这是门技术。”
对于让很多人诧异的联想并购IBM的PC业务，柳传志认为主要原因也在这里。他说：“我们改造他们的供应链使得整个成本大幅度降低。”
作为企业管理者的柳传志，将站稳脚跟看得很重要，这也正是联想不断发展的关键。他说：“很多人认为联想应该发展核心技术问题，我觉得首先要弄清楚怎么能一步步站稳脚跟，然后再去谈发展问题。当然，直接发展核心技术也有成功的，如我非常尊敬的华为任正非先生，他就是直接奔着珠穆朗玛峰爬，我是爬一步，再爬一步，一步一步地走，各有不同，但我觉得根据我的本事我只能这么做，这么做在今天看来确实也是成功的。”
很多人问过柳传志，如果40岁下海那年，不是走的电脑这条路，他还能不能成功。他都是笑着回答，我觉得能。
在百废待兴的20世纪80年代的中国，很难评判什么是一个好创业者必须做的，什么是可以不做的，但柳做到了明辨和严格自律。
创业之前，柳传志的太太想方设法让他戒烟，他怎么都不肯，但他决心要戒时，就在心中暗暗起了一个誓：如果再抽烟，我这个企业办不好，从此就没再抽过。这些年来他在夜里梦见自己抽烟大概不下20次，倒不是想抽，而是在梦里想到自己没遵守规定，都被吓醒。
柳传志说：“我开始办公司的时候，没有今天这么高的目标，只是觉得这是个人生存价值的一个体现。但我心里头还是有愿景，因此在20世纪###十年代的时候，我就把话说在明处——把联想做好是我生命中最重要的部分，其他的要让路。比如说刚开始办企业的时候，自然会有同学、亲戚来找我求职，我有这句话放到这儿，哪怕得罪人，我也绝不影响公司的利益。慢慢的这些事就都没有了。”
1978~2008年，中国改革开放，经济腾飞，是令人振奋的30年；同时，企业发展、阵痛、失败或者破茧而出，是充满喜悦、痛苦、回味以及省思的30年。这些历史就发生在我们身边，发生在我们眼前。
联想已经不可避免地和一个人的名字联系在了一起，联想24年的发展历史，也是柳传志自身发展的一个缩影。在我们回顾联想发展历程之时，贯穿其中更多的是柳传志的心血煎熬和他的果断决策。
在见证了柳传志的领导史和他对接班人未雨绸缪的安排后，我们现在已经可以充满期待地想象：世界500强之列的联想，未来会是怎样？或许，我们可以修改一下联想那句广为流传的广告词——“�