非常三国- 第17部分

很多企业为了在竞争中立于不败之地，不惜重金，不辞辛劳猎取人才。有一句话说得好：〃钞票没了可以再赚，机器坏了可以再修，可是人心没了，花再多的钱也买不回来。〃这充分说明了人的因素在企业经营中的重要性。一切管理活动的核心，都离不开对人的管理。所以一个管理者用人艺术水平的高低，直接关系着管理是否卓有成效。　

精于用人之道的李嘉诚深知，不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，更要在企业发展的同一阶段注重发挥人才特长，恰当、合理运用不同才能的人，因此，他的〃智囊团〃里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的〃客卿〃。香港商界盛传李嘉诚左右手与〃客卿〃并重，其中最令人瞩目的是精明过人、集律师与会计师于一身的李业广和叱咤股坛的杜辉廉，后者为李嘉诚在股票发行、二级市场上的收购项目上立下了汗马功劳，特别是在1987年香港股灾之前，为李嘉诚的集团成功集资100亿港元。　

在总结用人心得时，李嘉诚曾形象地说：〃大部分的人都会有部分长处部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺便足够。各尽所能、各得所需，以量材而用为原则；又像一部机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其一部分作用。〃他又说了一个比喻：〃我是杂牌军总司令，难道我拿机枪会好得过那个机枪手吗？难道我可以强过那个炮手吗？总司令懂得指挥就可以了。〃李嘉诚这一番话极为透彻地点出了用人之道的关键所在。　

既然如此，决策层又应如何选拔人才呢？由于很多时候能力来自经验，但是即使有经验的经理亦很难有真正的远见，因此不要因为一些经验丰富的员工不知道行业未来十年的发展而放弃他们。可能决策者认为很难决定哪些人才可选拔提升，担任管理工作，哪些应继续留在原位。其中一个可行的选拔方法是，试给他负责一个涉及管理技巧的项目，以成绩作取舍。此外，管理者还可从员工在会议讨论问题时的表现，来衡量他是否适合晋升成为管理层，例如他能主动提供一些题材及意见，甚至愿意担任不同性质的额外工作。另外，成功的行政人员大多能分辨下属的强弱点，然后配合公司发展分配工作，引导他们迈向公司的目标。因此，决策层要注意中层管理者与下属之间的关系。　

选拔人才没有任何固定方程式，最终要决定的是人选本身及职位的需要。国内企业在更换领导人时，很多时候想从外部引入，而跨国公司大多从企业内部寻找。为什么会出现这样大的差距？实际上，跨国公司管理人才相对较多，也有自己的领导人培养计划，所以他们能在内部寻找领导人。比如，摩托罗拉每两年会挑选40个有潜力的高层领导，然后让他们参加一个两年制的MBA课程。IBM也有类似的项目。很多成功公司如通用、IBM、宝洁非常重视建立和维护自己的企业文化，他们自然会选拔在公司内部工作了很久的人员，这样更容易建立员工对公司的忠诚，因为他们能看到事业的发展空间。　

尽管外来人才可能带来公司原先没有的知识经验，且不受公司历史问题的困扰，可以打破一些惯例，所以更容易带来改变，但问题是，这些外来人才对公司人员不熟悉，不知道公司优劣势，也可能会做出一些适得其反的事情。研究表明，一般情况下，那些业绩表现不佳、所处境况不确定，或者处于快速变化行业的公司，更愿意从外部引入人才。当然，从外部引入人才并不一定都能保证公司有大的改观。比如上个世纪80年代、90年代，苹果公司业绩不佳，外面来的CEO换了好几茬。当百事可乐CEO约翰·斯科利到来时，他和许多人一样所做的第一件事就是重组、解雇人员。但苹果作为一家高新技术的公司，员工们自视甚高，每个员工都认为他们在苹果所做的事情能改变世界。很显然，由于外来CEO不了解这些情况，反而把苹果推入更危险的境地。相比而言，克莱斯勒公司的运气就好得多。当处于困境中的公司被外来CEO李·艾科卡接管时，他重新设定了公司的前景，并设计新的汽车模型，很快使公司焕然一新。　

企业培养自己领导人的第一步是找到那些有潜力成为领导的人。如个人的性格特征也是一个标尺，那些智慧、自信、诚实、正直、渴望成功、业务知识丰富的人更容易成为领导人。当然同时也要考虑该员工在自己管理职位上的目前表现。在挑选出候选人后，第二步就是在公司不同的业务范围内，为这些人提供学习其他技能的机会。　　

首先是诚实和正直。由于缺乏诚信而导致不少公司的倒台，这已经不是新闻了。而且中国文化总是非常强调个人的品格。但是今天，有些管理者出于个人私欲或为了短期利益，不惜牺牲这一切。　　

其次是放权，向下属直接灌输自信的信息。由于权力与很多特权相联系，放权这对中国企业的管理者而言是件困难的事情。但是如果不这样做，你手下的人就会一直依赖你，永远不能独立成事。　　

再次是要不断提升自身素质。也就是说，不要总认为自己完美无缺，同样需要包括上级、下属在内的众人的扶助，这对中国企业的管理者来说尤为重要。　

特别需要注意的是，不能把资历同能力画等号。从整体上看，人才还是要年轻化，克服不论才能只看资格、不问品德只看辈分的论资排辈的思想和做法。资历反映了人们的实践经验，但也不是绝对的。年轻化也不是绝对的，年龄只是表象，也有许多人是大器晚成，有无真才实学才是最重要的。　　

有人对1500年到1960年全世界1249名杰出科学家和1228项重大科研成果作了统计，发现发明的最佳年龄是25岁到45岁。也有人统计了301位诺贝尔奖金获得者，其中大约40％的人是在35~45岁获得的。　

不过也有大量事实证明，只要用心，任何年龄成才都不晚。娃哈哈董事长宗庆后1987年创业时已经是一个47岁的中年男人，早错过了创业的最佳年龄。面对众多朋友善意的劝说，早年在浙江舟山填海时形成的坚毅性格让宗显得异常固执：〃你能理解一位47岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗？〃结果证明，年龄并不妨碍他把杭州市上城区的一个校办小厂打造成全球四大饮料制造商之一。　

麦当劳快餐从1970年起进入法国，快餐店和销售额以惊人的速度增加，平均每半个月就新开设一家快餐店。随着快餐店的不断增加，需要聘用大量的管理人才。他们招聘的人员既有大量的初出茅庐或刚跨出校门的年轻人，也有在其他地方工作过、具有一定经验的中年人。所有履历考核全部通过的求职者，要在餐店里进行实地实习，让他们熟悉未来的工作环境，让他们看一看工作环境是否与自己的愿望一致；经过三天实习后，双方再第二次见面，确定是否录用。一个年轻的毕业生必须先当4~6个月的实习助理，以熟悉各部门的业务，从付款台到各个岗位，然后升为二级助理，之后是一级助理，也就是经理的左膀右臂。从进入麦当劳，平均经过2~3年，可成为快餐店经理，对麦当劳公司来说，文凭仅仅是〃潜力的外表〃。麦当劳公司的口号是：〃能力掌握在自己的手中〃，文凭很快就会失去作用。　　

新进人员，当然尤其是年轻人，他们在新的环境中雄心勃发，有一展身手的欲望。管理者如果能充分利用这一点，开掘新人的潜力，则人企两旺。　　　

5。　培养人才：　考验的是培养者自身　

○　人才培养，不是要不要培养，而是如何培养的问题。而培养的效果，关键还是要从人才培养中反映出来的问题来反省根本性的宗旨问题，比如究竟应该做什么样的企业才是成功的，究竟怎样做老板才是成功的？培养是〃术〃，却需要与企业之〃道〃完成互动。　　　　　　　

诸葛亮第六次出祁山时，派人到魏营下战书。司马懿问下战书的蜀使：〃诸葛亮饮食起居如何？〃信使说：〃丞相起得早，睡得晚。处罚20棍以上的事都亲自处理，做得多，吃得少。〃司马听说后大笑说：〃诸葛亮食少事多，哪能活多久？〃蜀将回报诸葛亮，诸葛亮感叹道：〃司马深知我也！〃　

〃蜀中无大将，廖化作先锋〃，这句成语所揭示的原本是三国后期蜀汉人才奇缺的历史事实。从管理学的角度看，可以发现诸葛亮在人才培养的问题上没有解决好，才导致出现〃蜀中无大将〃的局面，并由此成为蜀国灭亡的一个原因。出现这种现象，我们不能简单的认为诸葛亮不重视人才培养，他对人才的培养是重视的，比如他在收伏和培养姜维上就花了很多功夫。　

问题的症结还在诸葛亮身上。诸葛一生惟谨慎，这种性格也造成了诸葛亮事必躬亲的做法，无论大小事，似乎不经他手，就不放心。作为一个优秀的职业经理人，诸葛亮尽心尽责，本无可厚非，但也正是他过于亲力亲为，势必影响到属下在重大挑战面前放手实战的锻炼机会，客观上导致人才培养的不够。比如，诸葛亮对〃军中罚二十以上必亲览〃这就很值得思考。首先军中的赏罚应是以制度运行的，罚二十以上就要以人代替制度再判断一下，自然累死，并且他去世后别人也未必做得到，或者即使做也做不到他那么好，结果这就变成一个不完善的制度，三国中蜀汉后期的官僚体制是最臃肿的，不知是否与此有关；其次是他用人方面授权程度太低，自己做了一大堆中层干部的事情，客观上剥夺了下属发挥重大才能的权利，可以想见，在瞬息万变的军事和政治斗争中，如果不能让重要的人才独立应对考验，而总是要帮扶管带，那么一旦失去在后面做靠山的支撑力量，该是怎样不堪设想的结局呢？　

在这一点上，诸葛亮实在是比不上他常自比的管仲了