度来看，成功的企业家是从来不会忽视对人才的培养、选拔和爱护的。
〃以人为本〃是很多企业喜欢挂在嘴边的口号，但是要做到以人为本，首要的就是要充分授权，激发员工的参与热情，让〃沉默的大多数〃说话。授权和鼓励员工参与之所以重要，是因为信息在组织内部传递呈衰减性。一线员工由于直接和客户打交道，往往占有最充分的信息，也对应该采取什么措施提升公司竞争力最有发言权，但公司管理层级的存在，意味着愈身居高位的管理人员，获得的信息愈少。〃在公司里面，CEO往往是最后一个知道最有趣的事情的人〃，出现这种状况其实是很危险的。
在通过大胆授权鼓励员工参与方面，丰田公司堪称典范。1951年，丰田公司推出了〃合理化建议制度〃，鼓励每一个员工自由地就任意问题提出各种建议。这项制度坚持不懈地实施了几十年，每年被采纳的合理化建议达几十万条，不仅为公司直接创造了价值，而且极大提升了员工的忠诚度和自豪感。最了解生产第一线情况的员工更加致力于改进各自的工作，这赋予了丰田公司极大的竞争优势。
为什么我国还没有出现世界级的超强企业？有专家分析指出，中国企业要想真正向世界级大企业跃进，就必须从〃鞭策员工勤奋工作〃向〃激发员工热情参与管理和决策〃转变，这样是能逐步形成伟大企业的基因。
对中国的企业而言，实现这一转变无疑将是非常痛苦的。首先，根据Geert Hofstede对文化维度的解析，中国文化属于〃高权力距离〃（high power distance），即管理层喜欢高高在上而不是平易近人，员工通常对提意见有畏惧之心。其次，中国文化属于高语境文化（high context），比较讲究〃面子〃，表达方式倾向于含蓄、委婉，直截了当提建议常被视为不礼貌、不尊重。最后，认知上也存在误区，传统上认为管理者具有超凡的远见和智慧以及惊人的洞察力，应该对企业各个层级的问题都了然于胸。因此，在我们许多公司内部会议中常见的场景是： 管理层口若悬河，员工埋头记录。这种认知误区其实危害甚大，一方面诱导管理者经常对自己不清楚的事情发号施令，一方面也让基层员工丧失了提建议的信心。
激励还表现在对人才的充分信任上。只有在信任基础之上的放手使用，才能最大限度的发挥人才的主观能动性和创造性。有时甚至还可超水平的发挥，取得自己都不敢相信的成绩。三顾茅庐力邀诸葛亮，体现一个〃诚〃字；长坂坡摔阿斗，体现一个〃信〃字。待人以〃德〃，这种诚信的特色使刘备具有了不同于曹操、孙权的独特的领袖号召力。
曹操驾驭部下喜欢用〃术〃，基本风格上比较接近法制化管理。在〃唯才是举〃的大前提下，充分发挥奖罚规则的作用。所以在重金和高位的目标引领下，各路人才还是竞相投奔，用心 报效。
曹操统率十万大军去攻打张绣的时候，正值夏天。队伍正在通过一片荒野，在火辣辣的太阳下将士们走了很长时间都没有水喝，非常口渴，可周围一点水都没有，怎么办呢？曹操心想： 这样下去可不行。于是他站在一个高坡上对将士们大声说：〃这条路我走过，前边不远的地方有一大片梅林，梅子又多又大，我们赶快去那里去吃梅子吧。〃其实根本没这档子事，可大家听曹操这么一说，马上都想到梅子的酸味，人人嘴里都不觉流出口水，一下子感觉舒适不少。于是大家都很积极地往前走，盼望马上就能吃到梅子，终于赶到了目的地。
望梅止渴的故事里似乎没有诚信二字，但是仍然能达到目标，并没有因为领导者的〃欺骗行为〃而失去下属的拥戴。其中的道理是，激励下属的方式因人而异、因地而宜，不尽相同。应该说，曹操的〃奖励法〃是比刘备的〃忠诚法〃更利于管理广泛多样化的人才，特别是极少数核心人才以外的各级属下。因为奖罚与忠诚相比，是更为实际的目标，也就更容易行之有效，目标管理也是一种符合心理学的激励机制。
所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋发向上的内在动力。正如一位哲人所说： 目标和起点之间隔着坎坷和荆棘，理想与现实的矛盾只能用奋斗去统一；困难会让弱者望而却步，却使强者更加斗志昂然；远大目标不会象黄莺一样歌唱着向我们飞来，却要我们像雄鹰一样勇猛地向它飞去；只有不懈地奋斗，才可以飞到光辉的顶峰。
企业的生命力和人一样，也需要愿景的不断激励。愿景是企业中所共同持有的我们想要创造什么的图像，当这种愿景成为企业全体成员一种执著的追求和内心一种强烈信念时，它就成了企业凝聚力、动力和创造力的源泉。
愿景唤起了企业的使命感。企业由此看到了自身在社会中的定位，看到了自身的历史责任，人才也感到他们隶属于一个优秀的团队。当愿景契合了人才内心真正的愿望时，将会产生出一种强大的驱动力，激发出一种勇气，一种无形的势、无形的场、无形的力推动着人才为了愿景的实现而努力奋斗。愿景能使人才极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献，因为他们看到工作本身对于他们的意义非同以往，它不仅是谋生手段，更是一种社会责任，他们在工作中充满激情和乐趣，也从中体会到了自己生存的意义。愿景还能帮助人才摆脱琐事和庸俗，因为他们心中充满光明；愿景能使人在困难时，有绝不放弃的勇气和执著，因为他们心中充满希望。
愿景的作用已被许多卓越企业的实践所证实，我们来看看四通集团的案例。十几年前，几位中科院知识分子借了2万元，在一间破旧的卖菜的铺子里，开始了实现共同愿景的事业： 我们献身一个事业……改革的事业，我们创造一个形象……改革者的形象。我们奉献给社会的不仅是第一流的产品，还有第一流的人才。
大量的事实表明，企业失败的原因各不相同，成功的因素却大致相同。其中最关键的一条是： 凡是成功的企业，都拥有一个激动人心的愿景：
通用电气（GE）……使世界更光明；
IBM公司……无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步；
苹果电脑公司……让人人拥有一台计算机；
AT&T公司……建立全球电话服务网；
福特汽车公司……让大众能拥有汽车；
沃尔特·迪斯尼公司……让人们快乐；
3M公司……创造性地解决那些悬而未决的问题；
惠普公司……为人类的幸福和发展做出技术贡献；
玫琳凯化妆公司……给女性无限的机会。
企业愿景的确立将企业未来发展方向和过程明晰化，提高了人才对企业的认同度，凝聚人才力量不断向艰难挑战。在一个企业发展的漫长过程中，企业的愿景总会随着不同的时代而有所变化，真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变；知道哪些东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远珍爱。这种能够在保持和改变之间进行协调的能力，是不可多得的。
9。 留住人才： 人才可流动而不可流失
○ 俗话说，人挪活，树挪死。可见人员的变动是常情常理，不能稍有风吹草动，就神经紧张，把门关死。其实人的挪动，也有很多不同的方式，比如内部循环，从不同部门、不同职位做一定调整。或者与外部做吐故纳新式的〃换血〃，总体上非但不损害企业，反而能增加活力。但务必防止的是两种情况，短时间内大量的人才外流，或起支柱作用的关键人才跳槽，那么将会从结构上产生整体性的破坏。
曹操赐给关羽高官厚禄、黄金豪宅、如云美女，仍然留不住关羽，到最后关羽还是挂印封金单骑寻主去了，是曹操不重视他吗？是曹操不给他合适的岗位吗？是曹操亏待他了吗？都不是。最根本的原因是关羽始终认为曹操〃名为汉相、实为汉贼〃，读《春秋》、知大义的关云长会为汉贼卖命吗？
和中国历史上其他很多成功的君主相比，刘备的成功最应该归功于他的用人和留人。刘备是一个留人的高手，正是由于关羽、诸葛亮这样有能力的关键人才始终留在他的身边忠心辅佐，刘备才能建立蜀国的基业。
刘备能留得住诸葛亮，曹操却无论如何也留不住关云长，其原因何在？尽管人心不古，社会、文化也发生了很大的变化，但本质上和现在的人才管理仍存在共性。大凡人才，特别是高级人才，都有完整的世界观和价值取向，当一个企业文化和他的价值取向背离时，他会毫不犹豫地另谋高就。任何人都愿意找到一个和自己价值取向相同的团队共同进取，高级人才的这种需求更甚。企业文化是一个企业的向心力凝聚力所在，一个适合企业特征的企业文化，是企业整合人力资源的最佳工具。
在文化建设方面，刘备做得最好，孙权次之，曹操最差。刘备以复兴汉统、拯救天下百姓于水火为己任，其麾下聚集了一大批有志之士，这批人看轻权势钱财，为了一个崇高的理想而奋斗，其代表人物就是诸葛亮、关羽、张飞、赵云等人，可以想像，当一群人是为了一个共同的理想而奋斗时，它所产生的能量是极其可怕的。孙权以宣扬乡土意识而成功地保持了东吴的独立，他时时处处都在宣传北方与南方的格格不入，南方人是血肉相连的一家人，北方人是外人，充分利用人们害怕改变、不愿改变的心理为动力，使东吴全员上下形成了空前的团结一致，成倍提高了本集团的凝聚力和战斗力。相比之下，这方面曹操做得就很不够，三个集团中只有曹操帐下不断地有人在造他的反，所以他的政治集团最强大但也最不稳定，�