活学活用丰田生产方式- 第1部分

唯一不变的是一直变下去
（代前言）
　　不是变化　　而是激变
　　如果用寥寥几笔描述一下，从去年到今年的国内国际形势的变化——用工成本上升、原材料猛烈上涨（其中部分又在奥运后迅速下降）、股市下跌、金融危机……，所有这一切已经不能用简单的“变化”一词来加以描述，而必须用激变来形容才更佳贴切。
　　未来充满越来越多的不可预知、不可确定的因素。唯一不变的将是一直变下去，甚至是加速地变化下去，所以这就要求每一个参与竞争的人，必须要寻找一种方法让自己适应变化，并成功的应对变化。
　　丰田生产方式与变化
　　丰田生产方式诞生于危机；包括丰田人在内的所有人对于丰田生产方式的认识也是在变化中完成的；丰田生产方式的发展，更是在成功应对各种变化的过程中完成的。
　　上个世纪的石油危机，导致西方多国的经济出现停滞、甚至是衰退的时候，人们发现同样是汽车生产企业的丰田公司，在面对这些危机的时候却表现出了令人惊愕的从容与成功。从那时起，越来越多的国家、越来越多的企业、越来越多的学者开始关注丰田生产方式。
　　在当今这样一个由变化转向激变的时代背景下，在美国三巨头濒临破产而丰田却仍然健康的背景下，在国内经济从高速增长很可能需要降低一些速度的大背景下，丰田生产方式理应受到更多的关注。
　　借用美国、法国等国家的，研究丰田生产方式的学者的话来说就是“如果想在竞争中取胜，如果想更从容的应对不可预知的未来变化”，那么学习推广超越丰田生产方式，就是必然的选择。
　　员工的变化需要管理者的变化
　　面对变化，企业必须以新的变化来应对。
　　企业的变化最终一定要落实到员工的具体变化上，才能为企业带来切实的经济利益。而要想让员工有所改变，不仅需要管理者提供一系列的要求和帮助，更需要管理者自身首先发生转变。
　　从国内外众多成功企业的经验和不成功企业的教训中不难发现：没有管理者的变化，包括员工的变化等一切的变化，都是不可能实现的。
　　管理者的变化需要企业“改革”的平台
　　管理者也是普通人，他们也有自己的习惯，他们改掉旧习惯培养新习惯的过程，和其他人一样，也会存在这样或那样的困难，也会有很多的不适应。所以期待管理者自然而然的完成改变，是完全不切实际的想法。
　　管理者的变化必须在企业的改革过程中完成，必须在企业对管理者持续提出一系列更新、更高的要求背景下来完成，这就要求企业的领导班子，企业的决策者，需要持续的推进改革，也就是首先要建立改革的平台。
　　所谓改革的平台，就是一种机制，就是企业面对变化的一种态度，就是企业要求所有的成员端正他们对于问题的认识。
　　这样的平台不仅创造了管理者变化的必要条件，同时也创造了一个平等竞争的机会。如果企业的所有成员都必须对进步责任的话，就一定可以让更多的人关注工作本身、关注问题，就一定可以让更多的人在日常工作中，自觉地寻找更有价值的问题，从而使得管理者和管理者之间，管理者和被管理者之间建立起一种良性的互动关系——围绕怎样发现问题和如何解决问题，实现的互动。
　　企业的改革需要首先变革思维
　　不论是岗位内小流程的改善，还是整个企业的大流程的改善，也不论是对某一项工作的总结，还是年度对所有企业成员完成综合的测评，所有这一切如果没有变革思维做前提，就都不可能发现其中的问题，当然也就因为不能有效的发现问题，从而使解决问题的努力迷失方向。
　　因此与其说企业通过改革去变革思维，不如说企业需要变革思维来规范自己的改革，来规划更符合自己切身利益的改革，而这一切恰恰需要在比较的过程中完成。
　　没有比较就没有办法发现问题，用不同的比较会带出不同的问题。在企业的日常工作中变革思维同样需要在比较的过程中完成。其中最关键的环节就是——澄清问题，也就是“与什么标准进行比较”的问题。而丰田生产方式恰恰给出了符合大多数企业发展的最根本利益的答案。
　　对照丰田生产方式的细节，我们可以完成小的改革；对照丰田生产方式的系统，我们可以规划中长期的改进措施；对照丰田生产方式怎么做、怎么想的思考方式，企业可以彻底扭转不符合自身根本利益的价值观、工作标准。从这个意义来讲，导入丰田生产方式是所有立足生存、谋求发展的企业的共同选择。
　　丰田生产方式就是变革思维的成功示范
　　丰田生产方式之所以成功，是因为他成功的破除了一系列思想上的禁锢，确立了符合企业发展的新的评价标准，针对人的评价，针对事情的评价，针对问题的评价……
　　丰田生产方式创造性地将上述的理念转化为一系列的具体工作方法和标准，比如人们耳熟能详的：　“看板”管理、无库存管理、准时化生产、自动化、标准作业、提案制度、现场管理、问题思维……等等。能不能从系统的角度准确读解这些基本概念，能不能围绕发现问题和解决问题的需要重构这些基本概念，能不能站在“持续提高思维质量”的高度理解这些基本概念，就决定了最终能不能正确理解、推广、超越丰田生产方式。
　　学习、推广、超越丰田生产方式
　　丰田公司的成功为丰田生产方式做出了最有力的诠释。认真学习、努力推广、谋求突破，相信是大多数企业的希望。
　　本书希望有助于致力于此的所有人。
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第一节　　管理进步的脚印——看板管理（1）
看上去是一张张小卡片的看板，其背后却是管理进步的脚印。
　　“丰田生产方式”实际是长期‘试行错误’的最终产物，而“看板”则代表了人类与问题之间的关系，是人类进步的重要方式。
　　有人说“看板管理仅仅是丰田生产方式的一种手段”；
　　也有人说“看板管理就是丰田生产方式的精髓”。
　　我说“精髓论者难以将看板管理真正地有效落实，手段论者将难以获得本应收获的成果”。
　　既不正确，也不错误的观点
　　一提到丰田生产方式，许多人会立刻联想到“看板管理”。这样一种“丰田生产方式等同于看板管理”的看法，既不能说它正确，也难以否定它为错误。
　　按照日本能率协会的解释，丰田生产方式是在“彻底消除浪费”、“让制造过程合理化”、“持续提高效益必须作为判断一切工作的基准”等理念下，历经了长期“试行错误”的过程而最终形成的产物。
　　如果单纯从这样的观点出发，就会很自然地得出“看板管理仅仅是丰田生产方式在制作过程中的一种手段”的结论。
　　然而看板管理并非仅仅代表了“丰田生产方式”中的一种管理手段，它体现了丰田对问题的理解，诠释了经营管理中的各种重要关系。因此，同样可以很自然地得出：“看板管理是丰田生产方式的核心”的结论。
　　在后面的文字里，我们将会对此作详细的论述。
　　试行错误
　　丰田生产方式的诞生与发展不是一朝一夕的事情。正因为推动其不断发展的人深知“世界上没有生而知之”的道理，所以他们这样去诠释经营，诠释经营管理者的责任：
　　？ 经营是在持续变化的背景下，不断调整自身的过程，是“决策、执行、调整、反思、再决策”的循环过程；
　　？ 因此管理者的工作就是通过调整标准不断发现问题；
　　？ 就是通过讲解和示范等方式，制度化地解决问题
　　因此，丰田生产方式的发展过程，更可以形容为一个不断“试行”；不断发现“错误”；之后不断改进的过程。在这个过程中，管理者们承担着及其重要的任务——调整指令的具体内容和调整发布指令的具体方式。作为调整的工具，并以用来展示调整后的效果，“看板”诞生了。
　　请注意：试行错误，在日语中也写汉字“试行错误”，而且语意和中文没有实质上的区别。
　　什么是看板
　　看板，就是一张一张的小纸片。上面记载着各种各样的要求和信息。
　　后来，越来越多的管理者意识到看板管理的方便和重要，看板开始被广泛地使用，一张张的小纸片被粘贴到更多、更复杂的现场中，随之而来的是小纸片的材质也发生了变化：有塑料的、有木质的、有金属的……
　　做出好的看板的难点
　　看板的作用很大，但面积却很小，有限的小纸片上需要承载许多的具体信息，如何精确地将其描述清楚，成为了推进看板管理的难点。
　　在丰田公司，要求在看板中承载的信息既不能少，更不能多。如果少了，将使得要求不够清晰和准确，从而操作不能够顺利完成；但是如果多了，也将造成让纸片过大、让操作者负担过多，注意力分散，给具体的工作带来误导……
　　看板中不能有“概念”
　　丰田生产方式把提高效益作为判断一切工作的基准，于是要求看板必须有针对性地为看板的使用者提供服务。
　　这是什么意思呢？试想如果一名管理者提出的仅仅是一些“你要更快一点”、“你必须再认真一些”、“你的工作应该做得更好”、“你要注意一些细节”……　等概念性的要求，那么作为管理者的“发号施令”则是否过于轻松了？这样的要求真的能获得预期的成果吗？　。　想看书来

第一节　　管理进步的脚印——看板管理（2）
但是，如果管理者将要求具体到“你要使用一字的改锥”、“你应该拧紧10个、而不是8个螺钉”……这样的层面上时，管理者就必须针对工作内容和成果要求完成认真的思考。也