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第二节 请先充分的暴露问题——无库存管理（3）
当一个企业中的个人、小组、车间、事业部……直至整个企业，都能够在每一天的工作中不断的改善一系列的有形的工作指标，就使得进一步推动认真思考的工作更容易进行，同时也就形成了一种良性的互动：让人们在工作的时候针对重点环节，重点操作完成思考，在工作之后可针对下一次的工作如何改善而继续思考
看到无库存管理的最大好处，也就是看到了无库存管理的最大困难
从物流管理的角度，以及企业经营的传统角度，可以罗列出无库存管理的诸多好处。
比如：“减少在制品”；“使得流动资金的周转更加迅捷，减少公司的资金成本”；“因为现场的在制品减少了，所以更容易建设整洁的工作现场，尤其是生产车间”；“由于去除了仓库，所以可以减少一部份的占地和库房建设”；“由于没有仓库，所以搬运量减少，因此也减少了一些成本和损耗”……
然而在其中最大的好处：“通过发现问题和解决问题，从而实现思维质量的提高”的面前，所有这些可以看到的利益的总和，对于无库存管理能够给企业带来的整体利益和深刻变化而言，自然也就只能占一小部分了。
有趣的是，无库存管理的魅力和挑战就在于：无库存管理所能提供的最大好处，恰恰也正是推进无库存管理的最大阻力。
一部家喻户晓的电影中有句这样的台词：“二十一世纪什么最宝贵？人才！”，那么，什么是二十一世纪最宝贵的人才呢？答案无疑将定格在发现问题和解决问题上！这也就是为什么在讨论一个企业的核心竞争力的时候，一定会将员工的思维方式、员工的价值观、企业持续创新的能力、彻底消除各种浪费的能力、迅速而准确的信息系统……等列入其中的原因。
不难发现，所有这一切都必须和人们的思考认真度、工作认真度相联系，换句话说，如果没有绝大多数员工结合工作，针对具体问题所完成的富有价值的思考，所有这些核心的竞争力都无法成立。
对无库存管理的误读，是推进无库存管理的最大阻力
在我国几乎所有试图推进无库存管理的努力都无功而返。其原因就在于国内绝大多数企业在推进无库存管理的时候，仅仅将关注局限在库存的领域，局限在物流和传统的经营领域。所以经常会有这样的争论：“虽然压缩了一部分在制品，节省了一部分的流动资金，但却出现了其它的问题。”
当勉强地将原有的库存量压缩之后，就会出现各种各样人为或者非人为的“意外”，从而使生产的各个环节出现不同的等待。这样的结果当然是企业难以接受的，于是这样难上加难的恶性循环，逼迫改革者不得不放弃原有的初衷。这样的一种努力，在管理者迷失了努力的方向之后，除了“不了了之”的结果，人们还能期待什么呢？！
“压缩库存，推进无库存管理的努力，其结果就是瞎折腾”，令人遗憾的是，这样的意见往往可以在企业中取得最终的胜利。太多的人会认同说：“为了节省一部份的流动资金而遭遇更多的问题，最终也无法让企业获利。所以不可以推进无库存管理”。看到了吗，这就是在理解上出现误差之后，难以让更多的中高层管理者看到真正的问题所在！
改革的难点在于为“我将怎样改变自己”给出答案
改革总是困难的，因为人们会有一种对现状的留恋，会有一种对未知的恐惧。推进无库存管理的改革更是困难的，因为人们必须在推进无库存管理的改革中变革自己的思维！
面对留恋和恐惧，面对变革自己思维的抵触，如果不能正确地指出推进的方向以及着手工作的落脚点，推进无库存管理的努力永远只会是美好的空想。
无库存管理其实是帮助企业发现问题的工具，其实是帮助人们针对工作、针对问题完成认真思考的工具，然而太多的企业却用“减少库存之后问题太多，所以不能推进无库存管理”作为理由，拒绝向更高的管理水准迈进——看到了吗，这就是对无库存管理的误解！
如果管理者不纠正这样的认识，不做好解决一系列具体问题的准备，企业就永远不可能进入到“无库存管理”的状态。
当面对“企业怎样推进无库存管理”的命题的时候，管理者首先需要的不是针对“无库存管理”设计这样或者那样的方案。如果管理者针对“我将怎样改变自己”没有完成认真的思考，针对“我将面对因为推进无库存管理而持续出现的各类问题”没有给出答案，那么即使给出了某个《关于推进无库存管理的方案》，也将难逃“流产”的最终结果。
结论
无库存管理挑战的是人们习惯的思维！因此，推进无库存管理的过程，其实就是人们思维变革的过程。正因为这一点，即使是日本的优秀企业，也将遭遇非常大的困难。
也恰恰因为同样的原因，我们的管理者完全可以通过推进无库存管理，帮助自己更快地提高自身的思维质量。
企业的经营状态表现于并取决于所有员工工作的状态；所有员工的工作状态表现于并取决于管理者的工作状态；管理者的工作状态表现于并取决于其思维的质量。因此，我们的管理者成功地提高自身思维质量之时，就是我们企业持续改善经营状态之时。
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第三节 系统化思考的楷模——准时化生产（1）
一根细细的钢丝，如果在特定的位置紧绷起来就叫“琴弦”；一条生产线，在“准时化”的要求下紧绷起来后就成为可以持续消除浪费，减少错误的利润发动机。
丰田生产方式并不是单纯从时间的角度看待准时化的，而是从怎样才能持续有效地消除浪费的角度设计准时化的。
通过准时化所展示出来的，就是系统性思考。
什么是准时化
如果我们和朋友约会，并要求对方“一定准时”，往往等同于“别让我等你”。多数人认为：只要不迟到，甚至早到了都属于“准时”。
与上述日常生活中“准时”的概念不同，丰田生产方式中“准时化”的要求是——“晚了不允许＋早了也不行”。
“准时化”除了“不能早，也不能晚”之外，还有一点更重要！这就是“提供所需要的东西”。请注意，这里所说的需要，不仅仅是质量方面严格的要求，更包括数量方面的严格要求。
综合地描述准时化的概念，就是“将必要的物品，在必要的时间，只将必要的量，送到必要的地点”。用大野耐一话讲，准时化所追求的是：物品流动的理想状态。（作者注：这里所说的物品流动，其实是生产过程中被加工物的变化，在流动中经过不同操作所完成的变化过程）
并不是日本人的英语不好
日本人把准时化生产叫做“just in time”，稍有英文基础的人就知道，准时的英文应该是“to be on time”。在国内很多场合，当我问及为什么日本人用“ in time”，而不用地道的英文“on time”的时候，会有人说，这是因为日本人的英语不好。
其实情况并不是这样的。英文中的“to be on time”，更多的是类似生活中“请准时”的概念，而“just in time”的含义是对准时做了更严格的要求：“晚”当然是不允许的，同时“早”也是不被允许的。
结合本章第二节的无库存管理一文中的说明，可以知道早些做出来，放在某个地方“预备着”的做法，在丰田生产方式中是不被允许的。
准时化在丰田生产方式中的地位
在全球范围里，大野耐一被认为是开创丰田生产方式的第一人，因此需要关注他对准时化的概括。在他自己的《丰田生产方式》一书中，是用这样的方式描述准时化生产的：“丰田生产方式的两大支柱之一”（作者注：该书提到的两大支柱是：带单立人旁的自働化和准时化生产）从这一点就可以看出准时化生产在丰田生产方式中的地位——没有准时化的成功推进就没有丰田生产方式。
推进准时化的最初阶段的脚步
看一看推进准时化生产的最初阶段的几个重要的脚印，可以帮助人们更准确地理解准时化生产。
推进准时化生产的努力是从上个世纪40年代开始的，第一步是努力压缩冲压工艺的准备时间（作者注：下面的事实真的需要所有人认真思考：直到上个世纪80年代，美国人才发现自己需要20小时的更换冲压上下模的时间，日本人仅用3分钟就可以完成“相同操作”。实际情况是日本人在60年代就可以用15分钟左右的时间完成“相同操作”，70年代就可以仅用3分钟完成“相同操作”）
在努力压缩冲压工艺的准备时间后的大约第三年，丰田开始彻底调整搬运方式，也就是大多数人熟悉的“超市”式物流。
“超市”式物流，采用了超市货架上哪一物品缺货就补货的办法，是后一道工序向前一道工序索要自己需要的东西，而不是曾经的前一道工序将自己加工完的东西传递给后一道工序（作者注：大野耐一称这样的调整为“搬运的逆循环”） 。。
第三节 系统化思考的楷模——准时化生产（2）
在努力压缩冲压工艺的准备时间后的大约第四年，开始废止“中间库”（作者注：在废止“中间库”的10多年后才全面废止传统意义上的“出入库票”。这就是为什么说在无库存管理中，大野耐一将对传统意义上的仓库的关注，放在了最后的原因——在压缩库存的努力中，首先将焦点置于“中间库”和“在制品”（中间产品），而对仓库本身的关注却在其后10年才展开�