比如：
出现什么情况的时候，就需要停止机器？——需要管理者明确产品的标准，明确加工的具体工艺。
哪些现象就是出现异常的“前兆”？——需要管理者明确设备操作规范、维护手册等具体要求。
将自己的哪些经验转化成为“附件”，以增加机器的能力？——需要管理者协助操作者完成更深层次的思考（作者注：比如通过增加挡板防止工件滑落；比如通过设置标尺简化操作中反复确认尺寸的方法等）
为什么管理者要这样做？在什么情况下操作者会更加配合？为持续发现更有价值的问题，需要管理者和操作者不断学习什么？……等一系列的问题，都将在推进“自働化”的努力过程中出现。要相对顺利地解决这些问题，就必须针对管理方式、针对管理者的思维以及相关的制度安排做工作。
用现象描述概念
自働化就是让设备具有“人的智慧”。与其说是“人的智慧”，不如说“通过调整制度和明确标准来体现人的智慧”更准确。
当发生问题和意外的时候，在第一时间就会被发现，并停止相同的操作方法，避免继续生产出不良的产品。接下来就是分析和解决问题，周而复始地完成这样循环的结果，就是最终使“意外和问题”得到终结，使之不再继续下去。
在企业管理的各项具体活动中，存在着许多概念。比如问题、责任、执行力……等等。很多企业在日常工作中往往直接使用这些概念进行管理，结果造成了更多深层次的问题。因为每个人对“问题”、“责任”、“执行力”……等概念的理解是不同的，因此在工作中采取的标准也相去甚远。。 最好的txt下载网
第四节 危机意识与危机管理——自働化（2）
当概念可以通过具体的现象来说明话，很多问题就更容易说清楚了。比如：“机器停止了”这样的现象说明在某环节出了问题；在 下一次“没有因为相同原因停止”这一现象说明了问题排除，即是因为责任的落实；“每一台设备、每一位操作者每年停止的次数”和“其中的原因”这些现象说明问执行力的提高。
在推进自働化的过程中，这种用现象说明概念的工作将得到迅速的发展，将逐步做到用一系列的现象说明某一个概念——也就是为这个概念在具体工作中明确了一系列具体的标准。
用眼睛监督被管理者的时代已经过去
稍有管理常识的人都知道，用眼睛监督被管理者的时代早已过去。由此就对企业工作的每一个环节就提出了新的要求——操作者本人是不是能够及时地发现问题，其管理者是不是帮助他明确了发现问题的标准和解决问题的依据。
在瞬息万变的战场上，指挥官无法具体地指导每一位战士的射击、投弹、翻滚等一系列的技艺战术动作，也没有能力为他们的生命做出任何承诺。指挥官所能做的就是，在平时的训练中告诉他们什么是危险，怎样做可以保全自己，消灭敌人。自働化就相当于这方面的训练。
在现场管理着需要让每一个操作者知道：出现什么情况（或者有什么样的声音）代表了设备出现异常；刀具使用到什么程度就需要更换了；原材料必须满足哪些指标；针对产品品质的检测都需要哪些步骤……。这样每一个人都可以主动发现问题。而企业则需要对所有的人做系统的培训，并让他们掌握了大量的发现问题的手段。
为什么要花如此大量的精力做这样事情呢？
在实际生产过程中，可能会发生各种情况：由于设备故障、由于需要重新返工不良产品、由于预测上的误差、由于出勤情况的变化、由于人员的流动，以及各种各样行政事务上的失误……等等情况，都会使得原本的计划需要完成不断的调整，甚至这样的调整，频率还是很高的。
管理首先必须针对“意外”本身
如果将泰勒在1911年发表的《科学管理的原理》作为管理学诞生的标志的话，管理学至今已发展了近100年，管理的理论和实践都已得到了巨大的发展。以“XX管理”命名的词汇也变得越来越多，比如：生产管理、品质管理、成本管理、交货期管理、采购管理、时间管理、人员管理……等等。
如果用“XX管理”的形式概括丰田生产方式的话，答案一定是“问题管理”，也可以叫做“异常管理”。其内容就是：设定标准的管理＋描述实际与标准之间差异的管理＋逐步消除相关差异的管理。
某一个操作出现了“意外”，很多企业的首先责罚当事人：“怎么这么不小心”、“下次不要再出现了”、“需要罚款50元”。
但丰田公司在遇到“意外”时却首先针对“意外”本身发问：“这是第几次出现”、“上一次的措施这一次没有见效的原因是什么”、“需要增加或调整哪些工具和设备”、“集中训练哪些操作动作可以有效改善相关的熟练度和准确度” ……等等。
在本章第一节中强调了“看板”的概念，“不能少，更不能多”的观点同样可以延伸到自働化的层面：如果缺少了针对“意外”本身的信息，同时又增加了很多与之并不相关的信息，那么当事人则很容易让意外“溜走”。
第四节 危机意识与危机管理——自働化（3）
为每一个“问题”设定标准，从而使提高每一位当事人发现和解决问题的能力，可以说这就是推进自働化的本质所在。
大野耐一的比喻
在大野耐一所著的《丰田生产方式》一书中，是这样评价“准时化”和“自働化”之间的关系的：
？ “准时化”和“自働化”是丰田生产方式的两大支柱
？ 如果用棒球比赛来做比方的话，那么准时化就相当于团队协作，也就是通过团队密切而巧妙的配合，将其实力发挥到极致。而自働化则是要求每一位选手的个人技术要越来越高超，并且进一步使得团队的整体实力，在个人技术提高的基础上得到更充分的体现。
？ 准时化可以让问题明确化，自働化可以让解决问题的努力更富效果
怎样做到 “没有意外”
消费者越来越苛刻；市场的变化更不需要什么理由；技术在不断进步；产品需要持续更新；人员也在不停地流动；竞争对手更是随时在变……，在这一切的背景下，期待工作进入一个“没有意外”的状态是完全不现实的。
“下一次，不再出现意外”。要做到这一点非常不容易，因为这实际上是在要求操作者和相关管理者做到以下几个方面：
？ 从现象中剥离出问题
？ 摆脱自己的情绪，完成对问题的分析
？ 在现有的条件下（而不是额外要求不实际的资源）为解决问题提供具体的方法
由此可见，推动自働化的目的，其实在于帮助更多的人提高发现问题和解决问题的能力。
丰田的“三助”
丰田公司意识到，“完全消除”各类意外是非常困难的。于是他们决定通过实现“三助”，首先消除某些不应该有的意外。
“三助”分别是：
？ 自助——每一个岗位上的针对具体操作的自我帮助；
？ 互助——每一个小组、每一种配合中的互相帮助；
？ 公助——基于车间层面，以及企业层面调整的互相帮助。
“三助”不仅仅是提出相互协作的口号，更大的作用在于，“三助”对“问题”重要程度作出了分类：什么是在自助层面上解决的问题；通过互助能够解决哪些问题；什么问题必须借助公助层面上的努力来实现缓解。自然地，在公助层面上必须定期完成的重大问题也就随之一目了然了。
目视管理
大野耐一认为，在车间里实现目视管理至少需要做到以下几点：
？ 完成车间内设备、被加工物、加工工艺、在库状态、搬运操作……等一系列的内容，通过各类相关的看板逐一清晰地表示出来
？ 不断完善生产指令方面的看板：现在正在加工什么；接下来将要加工什么；现在生产线整体或是单台设备的负载情况如何（多了还是少了）；需不需要加班……等信息，要做到越来越准确和及时
？ 不断完善生产工艺方面的看板：加工的具体循环时间；每一项具体操作动作的顺序和要领；标准手持量……等信息，要做到越来越系统和准确
？ 设置停止的“警报”。不论是生产线整体，还是单台设备……等诸多生产要素的哪一环出现问题，造成不良品时，就立刻停止并发出“警报”（作者注：也就是ANDON）
通过上述工作，让丰田生产方式的各类问题“一目了然”原因就在于：准确地界定了什么是正常情况，如果实际情况与“正常情况”产生差异的时候，就进入“异常管理”的状态——由相关的管理者及时介入，解决具体的问题。
第四节 危机意识与危机管理——自働化（4）
自働化所追求的目标
帮助更多的人提高发现问题和解决问题的能力，当然不是一件容易的事情。因此就需要换一种方式，具体描述出理想状态，也就是推进自働化的努力要追求什么样的目标。
自働化要追求什么样的目标？很多人从不同的角度给出过很多的描述。大野耐一所罗列的主要内容有：“明确问题”、“为问题得到顺利的解决创造条件”、“确保产品和工作的品质”、“提高对改善必要性的理解”、“持续挑战更高标准”、“围绕‘异常’实施有效管理”……等。
推进自働化需要考虑的问题
与推进准时化生产的过程一样，推进自働化也是一个非常艰苦的过程。
大野耐一认为，在这个过程中至少需要考虑下列问题：何时以何种方式停止生产线、目视管理、实现自働化的工作逻辑（也就是推导责任的顺序）、定义问题的标准、消除故障的方法、从根本上解决问题的方法、返修不良品的方法……等。