分散性生产使会说话的洋娃娃这样的产品研发与众不同。只有将世界各地的最佳组件集合在一起才能有这样的发展。会说话的洋娃娃用的是来自台湾最好的计算机芯片；中国大陆用最好的乙烯基材料组装娃娃的身体，韩国用最好的面料作为娃娃的服装。无国界生产将这些元素——来自最佳原产地的最佳组件——集合在一个洋娃娃上。
网络需要找出世界最佳的生产能力，不论这种生产能力在世界何处。例如，在制作瓷制餐具时，最佳的贴花设计技术来自日本，而且它们相对来说价格较低，容易装运，因此可以运到中国，因为质量最好且最廉价的瓷器是在中国生产的。结果就生产出价格合理、质量上乘的成套贴花瓷餐具。这样做比在上述两个国家中的哪个国家单独生产效果都好。
在一些情况下，世界的某些地方是专业能力的中心。例如，印度制造的休闲棉衬衫质量最好，而白色棉布西装衬衫就要数中国和韩国制造的了。某些漂亮的绣花和珠饰集中于某些城市或地区，在这些地方生产这样的产品意义非凡。在《唯一可持续的锋芒》（The Only Sustainable Edge）一书中，作者约翰？海格尔（John Hagel）和约翰？希利？布朗（John Seely Brown）认为，外包的真正力量在于获得生产能力。公司可以利用外包通过获得世界上顶级的生产能力而加速该能力的建设。
9？11事件和SARS病毒：建立弹性系统
设计网络时还需增强其灵活性和弹性。现代社会中，人们会遇到令人震惊的事件。这些令人震惊的事件有时是因为管理方面的变革而引发的，有时是因为经济、政治和自然灾难而引发的。在美国发生的9？11恐怖袭击和亚洲的SARS病毒爆发，使我们可以看到此类事件在世界范围内引起的不良影响。
2001年9月11日，在恐怖者袭击纽约和华盛顿之后，许多零售商认为美国的消费经济会受到重创，甚至崩溃。当一个惊恐万分的零售商给香港打电话要取消非常时髦的伞兵裤（脚口至腿部装拉链）生产线时，利丰集团建议将订单更改为通用的、四季均可穿的长裤，其他产品保留拉链。最后，顾客持续购买，零售商又续了伞兵裤的订单。利丰集团也迅速地将生产从高风险的国家转移到低风险的国家，在一周时间内重新配置了价值几百万美元的商品。
在平的世界中竞争 第3章（7）
2003年3月香港爆发了SARS病毒，世界卫生组织在4月初发布去香港和中国南部旅游的警告。利丰集团的一些海外客户取消了5月和6月去中国大陆的旅程，这两个月正好是采购旺季。为响应客户请求，公司将生产订单分配到大陆的好几家工厂，以免其中的一家因为SARS病毒而停业。想到生意可能会遭受损失，利丰集团给客户安排了视频见面会，将其高级管理层中一半的管理人员转移到美国和欧洲分公司。香港的其他公司在这一非常时期受到重创，而利丰公司仅失去了5％的订单。像因特网一样，建立供应商网络就是用来应对灾难的一种弹性系统。
一般情况下，这种中途发生的变化仅在较小规模内进行。由于汇率浮动、需求变化或者法规变动，网络协调者要相应地改变供应链。像利丰集团这样的网络协调员可以同时承担各种层面的多种交易，将原材料运给生产商，将工厂连接起来，管理物流和分配网络，以客户为中心形成知识化网络以支持产品的设计和发展。由于公司有一个广泛和多样的网络，所以能轻而易举地将订单从经济或政治遭受危机困扰的国家和地区转移到其他更稳定的国家和地区。
有些弹性系统设计得比较烦琐，比如要有备用电话网络、信息系统等，但是分散化的网络自由程度更高。弹性系统不仅仅支持一种生产能力，它还能动态地进行再配置，将各种流程转移到世界不同的地区。它拥有的不是一两个备用设备，而是将成千上万个工厂集中到新的供应链中来。
两百万棵圣诞树：加速生产
设计网络时还需考虑增加速度。即使是在平的世界，一年也只过一次圣诞节。12月24日价格昂贵的圣诞礼物和包装纸在12月26日会降价50％或更多。所以，当可口可乐在墨西哥需要紧急订货，以生产一棵独特的可口可乐圣诞树作为奖励时，最后期限是不容商量的。
圣诞树只是一个小小的惊喜，约一英尺高的绿色的聚苯乙烯圣诞树，有辆玩具火车在它底部运行，树枝上点缀着一闪一闪的彩灯，还用可口可乐的饮料瓶、圣诞老人和北极熊装饰。当树上响起圣诞音乐时，在树里会有一盏很小的白灯旋转。灯光通过装饰物将舞动的星星、可乐瓶和其他的影像反射到墙上。但是，客观上讲，如果所有这些特点集中在一棵圣诞树上，这棵树制作起来非常复杂。因为需要将不同供应商的许多生产能力集合在一起。如果用塑料制模，这棵圣诞树需要四五十种工具和上百种模子。在圣诞节前夕，可口可乐公司需要两百万棵这样的圣诞树。
这样一个项目也许需要一年或一年多才能完成。但是现在只用了四个半月的时间就完成了。为压缩生产时间，利丰集团同时让三家工厂生产圣诞树。被选中履行这一订单的工厂位置毗邻，这样更便于共享零件。IC芯片来自中国台湾，因为在台湾有最好的芯片制造公司。芯片短缺时，公司会直接派员工乘飞机去取更多的芯片，因为生产过程中出现暂停，公司承受不起。与停产和将制成品空运的花费相比，花200美元的机票钱去取小小的芯片是小菜一碟。
在管理生产的同时，利丰集团密切监督着每一家工厂以保证三家工厂生产的产品看起来一模一样。到10月时，700个装有圣诞树的集装箱用船运至可口可乐公司，促销取得了巨大成功。现在，可口可乐公司的这种促销和其他工作都由利丰集团负责——但通常每次项目的采购都依靠不同的供应商组合。 txt小说上传分享
在平的世界中竞争 第3章（8）
分散性生产能减少循环时间。从历史的发展来看，开发一条衣服生产线并将其配送给供应商需要12~15个月时间。对于2008年春季的生产线，在2006年夏季就要开始投产。现在，生产日期能被压缩到45天，虽然还需要六七个月的时间进行设计并按设计图做出样品展示给零售商。二次订货在15天之内就可完成。
在广义的网络中，可以进行并行生产，这样就加快了速度。加快速度的另一个策略就是设计一个网络，在这个网络中首次生产将在成本最低的市场进行，而二次订货的产品在终端市场附近的一个国家生产。例如，对于美国的零售商市场，首次生产在中国进行成本会更低，但是如果产品畅销，需快速配送的二次订货产品可在中美国家生产，这样可以节省几周配送至市场的时间。可以将中国产的面料船运至那里等待裁剪，接到再次订货的订单后，可以迅速完成订单，船运至北方正好赶上旺季，虽然成本会高一点，但是如果不这样做，就会失去机会。
网络要够宽泛，在需要时，有足够的容量允许通过平行路径快速地完成生产。网络还需要有与满足客户需求相当的能力。有些需求无须快速响应，因此网络必须包括速度较慢、成本较低的供应商，这样他们生产速度虽慢但可以生产价廉物美的产品。但是对于那些需要快速响应的公司——例如，时尚界的公司——能够更快地将生产转移至不同地区以实现转产。
改善预测：提高响应度
通过协调整个供应链，公司可以延迟订购和采购决定。这样，公司能提高预测能力，减少降价和零售时出现的库存短缺现象。在生产循环很短的世界，预测需求是一种挑战。即使预测做出时是准确的，但是在平的世界中，客户的兴趣在不断变化，生产真正开始时，预测仍有可能是错的。快速的生产和配送允许延迟预测和延迟订货决策，所以在这一过程中，尽可能晚地下赌注。对那些不会因时尚而改变的产品，例如，球衣、床单和毛巾等，零售商完全可以进行储备以免市场出现震荡，但这样做也增加了仓储开支。即使是这样，生产能力和尽可能快地配送产品依然很重要。
灵活性承诺锁定了供应商的生产能力，因为在最后时刻才能确定最终的设计和颜色。利丰集团与其供应商网络之间的信任意味着公司可以从纱线供应商那里预留没有染色的纱线，这样做又锁定了织布和染色工厂的生产能力，因为它们只接到承诺会有一个订单但没有任何生产细节。在配送前五周，利丰集团才通知供应商使用的颜色，何时配送额外的面料和装饰品。工厂只有三周的时间配送制成品。这种协作在给买方提供快速准确响应的同时，让供应商具备了预测能力。
在传统的进口模式中，完全不可能这样做，在几千里之外的生产商就是个黑匣子，客户会给工厂提前送去详细的订单，工厂需要完整的订单以确保按时完成生产。通过协调整个供应链，利丰集团打开了黑匣子，使得在最后一刻做出决定成为可能。如果紫色卖得不好，协调员会将羊毛染成其他颜色；如果一种织法不再流行，可以织成其他样式；面料已经在裁剪桌上，但如果长袖不再畅销，就可以通知工厂剪成短袖。通过打开黑匣子，利丰集团创造了更多的机会去适应不同的情况，有时这种情况甚至发生在买方首次订购之后。
在平的世界中竞争 第3章（9）
花饰纽扣：发现新资源
协调员还需留神观察新的生产能力，这些新的生产能力能够回答客户还没有问到的问题。例如，纽约一件新款服装的首席设计师也许将服装设计成为带花饰的产品，在印度工厂附近的一个设计师也许已经知道有一种花饰纽扣生产出来，这种纽扣和新的设计非常配。但在纽约的设计师们还没看到这种纽扣。当地设计