g） 的一项研究发现，导致失败的主要障碍有：治理、管理关注度、变革管理。
在网络缺乏协作时更能清楚地看到协作的必要性，特别是在离岸、外包、战略联盟失败时更是如此。
2005年全球交易流量达到27万亿美元的同时，公司为了达到全球布局优化和增长的目标，纷纷转向联盟、并购等模式。但是研究也发现，只有40％的并购交易完成了既定目标（有的研究估计数字低达25％）。战略联盟也与风险共存，有一半的战略联盟都以失败告终。文化和整合是该问题的一个重要组成部分，如果在公司内部有一个专门的联盟发挥作用，成功的几率就会提高很多。
全球外包、离岸、并购和联盟不能达到预期收益的一个重要原因是经理人没有意识到协作的重要性，这也是让人感到疑惑却找不到原因之处。与管理一个典型的内部流程不同，协作需要通过一种更为流畅的途径增强其合作伙伴和员工的能力，同时又要求持续管理。
网络需要协作。网络型企业并非如一些人所想的是一种草根*式的经营方式。它们与过去的企业截然不同，运转良好的网络型企业都拥有与众不同的结构和严谨的管理方式。这些网络型企业不仅进行自我管理，还通过网络协作来设计和管理。
例如，尽管维基百科（Wikipedia）非常*，但它并不是一个完全开放的网站。有约13 000位作家和编辑密切关注着所有条目，以保证及时更新，内容准确。编辑们清除毫无意义的网页，阻止恶意的重复写入，保证持续发展。在歌颂其平*义时，人们通常忘了社区的建立在很大程度上保证了维基百科和其他开放源代码项目不会因为解构而陷入混乱。这种积极的网络协作也需要确保形成某种有价值的东西。
维基百科条目的核心部分受到“保护”，因此它们不需要遵守著名的“人人均可编辑”的政策。用维基百科创始人吉米？威尔士（Jimmy Wales）的话说，像“阿尔伯特？爱因斯坦”、“乔治？W？布什”和“阿道夫？希特勒”等这样的条目尤其容易受到故意破坏或随意注解。一个由14人组成的仲裁委员会负责解决有关条目的争议，对于难以解决的问题，吉米？威尔士拥有最终决定权。对于像Linux这样的开源软件，都有一个管理机构来严密地监督和控制分散的程序员们的工作。
群体的成功依靠其设计、管理以及围绕这一群体而形成的过程。维基百科没有独断专行的CEO，但它有一个形成和检审众多条目的系统，以帮助提高网络的质量，确保网络根据一套核心原则运行。在一个供应网络中，网络协调员扮演管理和设计的角色。协作者要确保集思广益，从而使网络思维和行动比任何个体都明智。txt电子书分享平台
在平的世界中竞争 第1章（6）
此外，像MySpace和YouTube这样的社会网络，由于不是设计来生产集体产品，因此对管理和协作的要求会略低。这样的社会网络更像是渠道和市场，有助于互动和事务的处理。它们的好处在于拥有自身的著作权，但也因为不大注重从网络中创造集体产品，所以对网络协作的需求略低。与此不同的是，制造业正好处于另一极端，协作至关重要，否则，我们怎么能保证在约定期限之前生产出来10万件完美的衬衫呢？
利丰就是最纯粹意义上的网络协调员。利丰自身没有一家工厂、没有针线、没有雇用工人，而其他的网络型公司也许会修改这种方式以满足它们自己的需求。只要有网络存在，就有网络协作。在平的世界中必须有人发挥网络协调员的作用。网络协调员可以是公司自身，可以是它的合作伙伴；也可以是局外的协作者。网络设计者和管理者的角色是一种新角色，也代表一种新能力，但常常被忽视，然而要想在平的世界中立于不败之地，这种能力最为关键。
协作产生无限机会
尽管本书的重点是生产网络，我们对此拥有丰富的经验，但是网络协作的原则可以广泛地应用于各种行业和活动中，包括研发和服务。正如前文中探讨的，当波音公司为制造飞机而打破自己的生产供应链并使之在全球分散时，运用全新理念的航空运输业正致力于外包流程和资源来改变它们的供应体系。在20世纪80年代末解除管制之前，主要的航空公司属于资产密集型公司，它们拥有自己的飞机、预订系统、质量维护团队、行李搬运队和餐饮服务。像西南航空（Southwest）、捷蓝航空（JetBlue）和瑞安航空（RyanAir）这样的后起之秀都是将运营成本降到最低，它们租用引擎、租用飞机、通过签订合同处理行李、维护飞机，但是它们保留了公司的核心品牌和整体观念，这样做不但降低了成本，而且使它们的定位完全不同于其他大型航空公司。然而飞机的质量和安全问题仍然需要维护，这需要网络协作技巧以确保飞机按时飞行、保持安全纪录，即使整个业务流程不是由航空公司单独完成的。西南航空公司和其他航空公司的成功理所当然地归功于它们独特的战略定位，这种定位依靠的是网络协作的技巧。大型航空公司现在也渐渐采用更多的租用和外包业务（例如，美国航空公司将Sabre预订系统独立出来，德国汉莎航空公司将其维护团队独立出来另组公司）。网络协作现在已成为航空业成功的一种重要能力。
让我们看看在第12章中谈到的网络协作在其他领域的应用。包括奥兰国际（Olam International）网络的建设，该公司和40多个国家的中小型农场合作，致力于农产品和食物配料的网络协作；其他研发型网络，像宝洁公司创建的Connect & Develop网络，将全球150万独立研究者与其连接在一起；加拿大的GoldCorp公司借助于内部网络，协调外部的综合专家小组帮助该公司大幅度地提高了矿业产量。
为了传达信息、促销产品，许多公司创建了*络来协调成千上万个代理商。网络因创新而产生，例如围绕耐克和iPod创建的系统能够形成一个电子化的私人教练。全球运动联盟是另一个网络协作的例子。即使是军事领域也求助于网络模式来应对来自现代战争和全球恐怖主义的复杂挑战。
在平的世界中竞争 第1章（7）
所有这些例子有一个共同点：它们都是基于网络协作来创建一种产品或服务。为避免网络陷入混乱，它们都需要某种形式的协作。除了供应链和生产，网络协作原则也可以应用到这些网络化的企业中去。
尽管利丰是一家大型跨国公司，但并非只有大型国际公司才能享有网络协作的机会，小公司和大公司享有同样的机会。仅在香港，至少有5万家小贸易公司管理着全球（或者至少是地区性的）供应链，它们和利丰一样进行网络协作。事实上，新技术和平的世界的其他变化使商业世界竞技场趋向平衡，这样小公司更容易加入网络并成为网络协作的一环。
网络协作的三种角色
彼得？德鲁克在通用汽车公司进行管理研究时发现，分散式工厂和他所在的工厂截然不同。固定式工厂需要的管理模式和流动的全球性网络组织需要的管理模式完全不同。在平的世界中，除了传统的管理原则外，还需要网络协作技巧。
网络协作究竟是做什么的？如图1—4所示，网络协调员扮演了重心、管理以及公司和网络的价值创造三大角色。每一种角色都是一个受限的固定工厂或传统公司中经理人角色的延伸。
从一个传统公司向一个网络协调员发展需要将重心从公司转移到网络，需要将管理由控制转为授权，需要将价值创造从专门化转为整合。因为几乎没有几个公司是“纯粹”的网络协调员，也因为世界并非完全平面，所以公司尤其需要努力在内部环节和外部环节之间达到某种平衡。
角色1：设计和管理网络
首先，网络协调员需要将视线转向网络，不再将公司作为中心。公司之间无须竞争，是网络之间在竞争。在纽约市，位于街对面的两个零售商店也许看起来是直接竞争对手，但这只是一种错觉。每个商店的供应链都从其货架延伸到全世界；只有卓越的供应链在竞争中才能取胜。在顾客进入商店之前，基于优势供应链的游戏就已经结束。在网络中，不可能孤立地视一家公司为竞争对手。在吸收网络智慧和实践经验的同时，网络协调员也建起了文化价值网络，发展了指导原则。网络协调员创造了更宽泛的网络，并从中形成供应链。
角色2：通过授权加强控制
其次，在一个并不实际执行生产的网络协调员的世界中，他们需要一种完全不同的领导和控制形式。分散的全球化网络可能会陷入混乱；该如何把这一网络联系在一起？与用来管理工厂的严格的控制系统不同，网络协调员不仅仅依靠酬劳，还依靠训练、认证、授权和信任来管理并不属于他的网络。此外，他授权自己的经理人和供应商以企业的身份行事。与命令和控制系统不同的是，网络协调员就像乐队中的客座指挥，指挥也许没有权力聘用或解雇员工，但他协调的是一组技艺高超的乐手。
角色3：通过整合创造价值
最后，网络协调员拥有完全不同的价值创造方式。传统公司的价值来自专业化——在具体领域磨练技术，保护商业秘密，剔除竞争对手甚至合作伙伴。价值来自于为一块有限的馅饼而进行的竞争，并保护特定的核心竞争力。相反，在平的世界中，价值来自于整合，通过利用公司的价值和知识产权跨越边界。这种整合也意味着跨越公司内部各职能部门之间的边界，例如；在开发市场时，要看看生产部门以发现营销和促销的新机会。网络协调员作为整合者需要知道何时把门打开才能创造出价值，何时专注于公司特定的资源产生价值。txt电子书分享平台
在平的世界中竞争 第1章（8