局外人在观察时会认为乐队里的乐手完成了所有的工作，因此，供应商会完成供应链上的所有工作。如果这样认为的话，那么乐队指挥在指挥台上就是挥挥胳膊，网络协调员就是把买家和卖家放在一起。但是，像乐队指挥一样，网络协调员的作用至关重要。对乐队指挥而言，他的作用就是领导和指导一个才华横溢、创造力丰富的乐队演奏出完美的作品。而对网络协调员来说，他的作用是领导一群才能卓著、技术熟练、影响广泛的供应商生产出质量最好的产品。
乐队指挥的成功并不取决于他弹奏一种乐器的能力，网络协调员的成功也不取决于其在供应链的某一具体环节的技术实施。乐队指挥也许很擅长演奏一两种乐器，但在乐队中他并不参加演奏，乐队指挥的作用就在于指挥乐队进行演奏。同样，网络协调员也许并不是各个阶段生产的专家，但是他非常了解整个流程，也知道如何帮助合作伙伴处理某一特定的步骤。不论是乐队指挥还是网络协调员，他们的长处在于开发网络的才能和创造性，协调个体因素，确保整个流程的顺畅。
像乐队指挥把一群才华横溢的乐手团结在一起，根据乐章为每个乐手分配任务一样，网络协调员将供应商网络聚集在一起他要完成和乐队指挥同样的重要任务。
第一项任务是设计流程，挑选出观众喜欢的乐曲或满足客户需要的产品。
在平的世界中，协调是一项重要的管理技能。协调者的能力在于发掘潜力，创造网络，协调所有个体因素，确保整个流程的成功。
乐队指挥挑选的是乐队将要演奏的音乐，而网络协调员挑选的是网络项目并决定构建每一项目供应链的最佳路径。但这一任务的完成并没有看起来那么直截了当，因为网络协调员需要了解客户，还需要在为客户寻找机会方面展示出创造性。
第二项任务是决定用什么乐器演奏某一乐章。这就意味着既要给要演奏的乐曲配音，决定用什么乐器演奏什么乐章，还要挑选乐手。网络协调员决定某一特定订单所需的供应链，分解完成这一订单所需的供应链，挑选完成供应链流程的具体供应商。网络协调员还要决定成为网络组成部分所需的重要知识和生产力。书包 网 。 想看书来
在平的世界中竞争 第2章（7）
第三项任务，像乐队指挥一样，网络协调员站在团队的最前面，确保所有人在同一时间同一地点演奏同一乐章。网络协调员要确保供应链流程的每一环节都顺利开展，运用自己的知识提出问题、解决问题。网络协调员要确保恰当的产品以最合适的价格在最合适的时间出现在零售商门店。假定才华横溢的乐手或供应商相对独立，也有一定授权，指挥或协调员的权威取决于赢得网络成员的尊重。作为领导，指挥也形成了乐队独有的文化，通过乐队演奏表明该文化的价值。协调员的指挥棒是协调的工具，不是强迫成员投降的大棒。乐手们如果不满意，完全可以罢免乐队指挥，因为他已失去乐队成员对他的尊重。由于是*推选的领导，因此指挥或协调员的权威来自于追随他们的成员。
两种网络类型：固定网络或灵活性网络
网络的灵活性程度不一。有的网络，像在第1章中谈到的制造波音飞机的网络就属于比较固定的网络。这就像一个常设乐队，长期团结协作的目的是演奏出独一无二的和谐之声。听音乐会的人们会谈论起宾西法尼亚交响乐团的“宾夕法尼亚之声”。人们在网络中又创造了奥利弗？威廉姆森（Oliver Williamson）所谓的“专用投资”，这类投资在半导体、航空和国防行业非常普遍。供应商很难进入此类行业成为其网络供应商，但是一旦进入，网络会趋于平衡，因为确立符合发展要求的新合作伙伴需要较高的转移成本。网络成员之间只有相互依靠才能共同创造生产力。
与常设乐队不同的是，签约乐队的灵活性更大，属于比较灵活的组织。乐队成员因某次演出或短期演出签约在同一乐队。加入一个较大的乐手网络则预先具有成为签约乐队成员的资格，但是乐手的准确配置取决于需要演奏的具体音乐曲目。这样做灵活性很强但是声音未必独特。在像服装这样的行业中，专用投资未必重要，因为各类供应商产品质量有保证，可以互换。这就意味着转移成本会更低，但同时也意味着网络协调员的作用更重要——他要确保不同的组成部分团结协作共同创造出一致的产品。
网络协调员要做出的一个关键决定就是要设计什么类型的乐队。应该是一个固定的、永久拥有自己“独特之声”的乐队，还是一个流动性强，适应能力更强的签约乐队？这个决定部分取决于研发网络所需的特殊技能——这种技能相对于那些可在许多网络上转换的技能而言与众不同，也取决于其所需要的灵活性和适应性，自组的签约乐队进一步加强了这种灵活性和适应性。
共享经济价值
网络在其合作伙伴中创造了共同的经济利益。网络创造的价值如何进行分配？这是一个至关重要的问题。因为要使网络持续发展，网络协调员必须关注网络成员之间共享经济价值的方式。在第8章中，我们将会谈到供应商因加入网络而受益的问题。实际上，因为它们并非被迫成为网络的一部分，所以它们参与网络肯定会受益。
在一个相对自由的市场，中小型供应商有销售其产品的其他机会，协调员可以依靠不同的供应商，市场本身公平地决定价值分配。如果一个供应商的服务能够被商品化，就像其他业务一样，经理人必须寻求方法开发具有附加价值的生产力，这样在定价方面他们就会有更多的周旋余地。
在平的世界中竞争 第2章（8）
但是并非总是存在这种相对自由的市场。一个大型零售商有其固定的供应商，这些供应商要依靠该零售商才能存活，该零售商可以利用这种权力压榨供应商，使供应商的利润微薄，甚至无利可图。对一个大型公司，这种诱惑会因为名誉风险而减弱，因为名誉风险可能使它将来难以吸引合作伙伴。生意的延续也取决于其供应商的持续成功，因此一个大型参与者不可能仅让自己成功而让合作伙伴苟延残喘。所以说，网络代表着一种共生的关系。
为了使网络能持续下去，网络协调者必须对成员间如何分享经济价值高度关注。
网络的灵活性越强，其面临的权利失衡和价值共享的问题就会越少。网络协调员不会将所有生产卖给一个供应商，因此并没有控制供应商。新的科学技术给小型参与者提供了更加平等的平台，使其有更多的机会接触世界范围内潜在的合作伙伴和服务市场。这种灵活性使供应商受益且不会给明智的协调员造成伤害。
一个大公司未必会在这一网络中捷足先登。有时，网络协调员很难更改一个拥有罕见或专业化生产能力的供应商（如半导体或客户定制化产品）。在这种情况下，一个重要的小供应商可能抬高其价格。到某一程度，更高的价格可能会吸引新的竞争者，开辟新的市场，但是在那些需要许多年才能形成这种生产能力的领域，这一过程非常缓慢，会使供应商赚取更多的利润。
在同一网络中大公司之间的关系和共享的价值会非常复杂。例如，在飞机制造方面，通用电气（制造引擎）和波音公司都不会让出网络的控制权，也不会放弃网络产生的价值。在这种情况下，这种网络会产生“双星辉映”的效果，在网络中心有两个协调员。从属的协调员也许会创造最终产品的重要部分，这样，主要的网络协调员就是协调员的协调员。
有时，网络是由官方和非官方两种合力协调而形成的。例如，20世纪80年代，欧洲中央银行迁至法兰克福，伦敦作为主要金融中心的位置因此受到威胁。1986年，伦敦开始放松“大本钟”管制，取消了固定的手续费，增加了电子系统的使用。结果，这些变化促进了伦敦的金融业务活动，那怕许多商业银行和它们的执行总裁并不是英国人。现在，伦敦不仅是欧洲的主要交易中心，而且大本钟也启动了一系列事件使伦敦与世界相连，使其成为全球金融中心之一。
挥动在乐队前面的指挥棒
不管乐队还是网络是如何配置的，价值是如何分享的，都需要协作。如果没有指挥，乐队就不能演奏出乐曲。如果没有积极有效的协调员，网络就不会存在。在小型合奏中，通常是其中的一个乐手扮演指挥的角色。在供应链中，其中的一个成员或零售商也可以扮演协调员的角色。即使如此，也必须完全理解其协调作用，并熟练执行：因为协调将决定整个流程的成败。在垂直整合的供应链或其他价值链中，该链的所有权属于网络协调员。所有事务都在该链中，因此如果协作减少，该链就会成为传统的供应链。由于供应链越来越分散，连接得越来越松散，对供应链的管理和供应网络的管理就越来越复杂，这样就更需要进行协作。
传统供应链管理和网络协作的区别就像交响乐的两种不同演奏方式。一种是将该乐曲全部输入电脑，由电脑控制演奏；另一种是由现场乐队演奏出该乐曲。由电脑控制演奏的乐曲仍需详细说明和协调所有任务的技能，但是所有任务或多或少是通过中枢环节控制的。另一方面，现场乐队演奏需要乐手的个人贡献——他们在乐队中的实力、弱点、秉性和地位。
尽管乐队的每个成员都要对音乐会的成败负责，但是音乐会的成败最终取决于处于中心位置的指挥。网络中每个成员都在发挥作用，但网络协调员要负责在合适的时间、合适的地点以合适的价格配送恰当的产品。乐手负责的是各自具体的分工，指挥负责的是总体协调。
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