国家相关部门的监管不到位也是重要原因。王怀宝介绍，我国对牛奶品质的检测
标准还是1984年的标准，至今尚未更新，已跟不上时代发展的步伐，必须重新制定。
对企业来说，软实力的发展首先看你的价值理念，比如诚信、责任、关爱、尊重、创新都是永恒不变的精神法则，其次，在价值理念上建构自己的商业模式，就是标准和规则的制定。从整个“三鹿奶粉事件”来看，我们的企业首先是诚信缺失，然后又是标准滞后，你说，中国企业的软实力在哪里？
不诚信是最大的“软骨病”
尽管危机下的软实力行动可能会给企业带来阵痛，但是，值得付出这个代价。
——软实力“成”语
对企业来说，不诚信是最大的“软骨病”。企业若不诚信，在任何时候任何场合都挺不起来，只能畏畏缩缩、偷偷摸摸。而一个讲诚信的企业，往往先做人后做事，重责任守规矩，能赢得社会的信赖和尊重，企业也因此积累了深厚的可持续发展的无形资源，这就是诚信给企业带来的软实力，所以，讲诚信实际上是为企业未来生存发展的一项特殊投资。
围绕企业做人做事，可以将企业分成四种类型：一流企业做人，二流企业做事，三流企业做样，四流企业做假。
一流企业做人，主要表现为始终如一的精神追求和高瞻远瞩的核心生存境界。做人的企业表现为一种负责任的企业公民态度，不管什么时候，企业都将诚信、责任、社会价值作为自己的核心追求，并在经营管理各个环节严格要求。这样的企业受人尊重和青睐。
二流企业做事，主要表现为脚踏实地、真抓实干的企业作风。做事的企业没有过多的“标榜”语言，实实在在地用自己的行动说话。体现在守法经营、风气淳朴、雷厉风行、善抓机会，属于激情创业，是一种充满生机与活力的企业原生态文化。
三流企业做样，主要表现为在先进企业文化上做样子。很多国有企业为了响应市场、社会和上级主管部门的号召，正在加快企业文化建设的进程。有的企业确定企业价值观和核心理念，不会找词汇，就到处寻章摘句，就捡最漂亮、最时髦、最能煽动人心的话往自己企业脸上贴，有的为了避抄袭之嫌，就改头换面，换一种说法，有的就干脆将这个任务转包给社会上的咨询公司。一夜间，就能将企业文化的种种要素完全补上来，看起来还真有那么一回事。做样的企业完全是为了吸引公众眼球，带有明显的功利广告行为，根本谈不上先进文化。
四流企业做假，主要表现为伪先进企业文化。如2001年美国“安然事件”使安然公司成为经理控制企业种种弊端的象征；随后，美国世通公司的假账丑闻又暴露在光天化日之下；事隔几天，另一知名大公司施乐又爆出新的丑闻——连续5年夸大营业收入60亿美元。仅2001年第一季度，美国证券交易委员会就调查了64宗会计和财务造假案。这些跨国公司长期以来吹捧以“诚信”为核心理念的企业文化，但其行为始终不诚信，显然是伪先进企业文化，这样的企业如果还不悬崖勒马，最终要葬送自己的前程。
“三聚氰胺事件”加上百年难遇的经济寒冬，直接引发了中国奶业的信誉危机和质量危机，进一步地讲，就是企业的硬实力受挫，从另一侧面也反映了企业的硬实力不足。因此，摆脱这场危机的策略不外乎两种：一种是以硬实力补硬实力。比如，通过整合，提升奶牛养殖的产业能级，扩大奶源基地规模。另一种是以软实力提升硬实力。比如，改进奶业的运作模式，完善生产经营管理体系，提升工艺控制标准，开发新的奶品，在提升奶业综合素质、实现可持续发展上下工夫。
“以硬补硬”的经营策略只能维持一时，在当下也仅仅只能维持这场经济危机气候下的大冬天，却不能摆脱企业因软实力欠缺而永远存在的小冬天；而“以软强硬”的经营策略是穿越冬天走向未来希望所在，尽管冬天里的软实力行动可能会给企业带来阵痛，并付出代价，可一旦挺过来，不仅是摆脱了目前的冬天，而且为奶制品企业铺就了永远的春天之路。
企业软实力的使命定位是实现资源整合，整合的关键是形成新的商业模式。著名管理大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”商业模式是用企业软实力搭起来的一种个性化的资源整合平台，其核心是经营创意，通过整合相关资源，为消费者创造新的价值，为企业创造高附加值的利润源。
奶业正兴起的新商业模式，就是奶牛养殖牧场化运作模式，就是把分散的奶农聚合到一块儿，在统一规范的基础上实现标准化、科学化、规模化经营。奶业靠什么凝聚奶农，就是共生共赢共同发展的和谐价值观，这是确保高品质奶源可持续发展的核心。当务之急，奶品龙头企业应抓好奶源，采用国际先进饲养管理模式，加强良种繁育体系建设，采用先进原奶采集系统及标准化检测管理体系，推动国内奶业的牧场化进程。
标准国际化，是提升奶业软实力的又一着力点。标准是生产、建设及商品流通过程中共同遵守的技术依据，对一家企业或者企业联盟而言，掌握了标准就等于掌握了整个行业。对奶品生产企业来说，软实力的提升是建立在先进的硬实力装备基础上的。只有拥有一流硬实力，才能创造一流的软实力。只有软件与硬件相匹配，才能从根本上实现奶业的转型和升级。因此，在奶业生产上要舍得在硬件上投入，如果生产中的每一道工艺都采用世界上最先进的设备，再加上严格的高标准控制，奶业振兴就指日可待。
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创新思维 跳出传统成本管理圈子（1）
穷途末路身无奈，思维一转天地新。成本在企业中是一个老话题，也是一个永恒的主题。如何让这个主题常抓常新，常抓常有效，就要摆脱以往的硬思维，用一种全新的软视角，给传统成本管理注入软实力，从思想源头创新成本管理。
挑战成本极限需要拐弯
思维创新加上新的成本价值，就是最高形态的成本软实力。
——软实力“成”语
成本是有极限的，这是成本的价值性决定的，如果降成本到了极限的地步，就说明企业必须注入异质思维，进行价值创新，从根本上开启新的降本篇章。传统成本管理的目标是降低成本，所采用的方法是限制消耗、节约开支等硬方法，追求成本的绝对下降与相关利益者（比如供应商、员工）的利益挂钩，将成本指标压得很低，弄得人人自危，甚至被“逼”得偷工减料以达到指标。
市场竞争激烈，尤其是同质产品充斥，利润日趋微薄，不少企业只能靠降低成本维持生存。而在降成本上只会做简单的减法，因为缺乏创新改进，无法从根本上化解成本压力，弄得企业走上了恶性成本竞争的怪圈。比如，同质产品多，说明市场进入成熟阶段，按道理企业的精力要放在开发新产品上，可是，有的企业为了降成本，继续加大生产投入，不断扩大生产规模，以求通过规模生产来摊薄成本，增强价格竞争力；有的企业则在产品的质与量上打起了主意，减少产品功能，降低产品性能，甚至不惜采用劣质原材料，通过牺牲质量水平来降低生产成本。如此这般，竞争到最后，这类企业因承受不了长期的降价竞争或产品形象受损而不得不关门倒闭。
彼得·德鲁克告诉我们：“生产能力永远是一个决定性和限制性的因素，生产不是将工具应用于原材料，而是将逻辑应用于工作。每一种生产系统都有其自身的逻辑，并对企业和管理提出自身的要求。”任何企业都会输出产品或服务，因而任何企业都具备生产能力，而企业的生产能力取决于管理，也在一定程度上受制于企业对成本的管理。
创新思维，就是要透过成本投入看到长远更大的赢利，不要对事关未来的投资斤斤计较，普通人看到的是目前的利润，聪明人看到的是隐藏在成本中的巨大财富，这就好像海底冰山一样，普通人是很难察觉的。国外流传着这样的商业故事：雷克里是一位无利不起早的典型建筑商人，有一天，他似乎做起慈善家来，决定为一位流浪老者免费盖房子，从建筑材料到人工支出，他统统一手包办。有人不禁问：雷克里与老者是何关系？没有一点儿关系，作为商人的雷克里也不会做那种很单纯的慈善。是一次偶然的机会，他遇上了流浪老汉，老者手中持着一张很陈旧的房子效果图素描，雷克里灵感顿发、善心大发，要为老者造一所他手中描画的房子。老者感动不已，当即就把图纸交给了他。雷克里如获至宝，他知道这张素描出自毕加索之手，也就是说，他的投入要远远小于他所得到的毕加索亲手素描的价值。雷克里超值的成本思维就具有高度的创新性，初看这种成本投入与赢利没有一点关系，但其中蕴藏的价值玄机只有行家里手才懂得。
企业经营讲究投入与产出，而产出不仅仅是一种物的产出，更重要的是这种产出要转换成企业所预期的利润。因此，如何产生利润，如何获取尽可能高的利润率，是企业经营决策的第一选择。如果企业的利润率大于社会资本平均利润率，企业获得的就是超额利润，其经营水平就在行业平均水平之上。利润与成本是一对矛盾统一体，既相互作用又密切联系。没有成本就无从产生利润；同时，成本过高，利润就低或者是无利润，甚至是亏损。企业产量收益一定，成本降低，利润就上升。在绝大多数情况下，企业要获得高利润，实际就是要使一定的产出成本最低。从辩证的角度看，要有效降低成本，就需要解决成本管理中的一系列矛盾冲突，包括观念�