宗庆后则很清醒：达娃之争是非常复杂的纠纷，牵扯到外资利益、国际形象、地方政府、中央政府、世界舆论以及各种利益，必然要经过一段讨价还价才能得到解决；因此宗庆后控制企业，保证合资公司正常运营，保住各方和气，让居中斡旋的政府各方力量都有余地。
达能显然缺乏这种智慧：范易谋开始大张旗鼓地争人——本节就讲述达能意欲“亡羊补牢”，最终却成了“以卵击石，以弱击强，自找无趣”的“争队伍”策略。
达能发了一封国际标准化的公开信，除了发布在媒体上之外，也发给了合资公司，并且寄给娃哈哈全国的经销商：意图瓦解宗庆后阵营。
达能集团致娃哈哈企业全体员工和经销商的公开信
尊敬的娃哈哈企业全体员工及经销商：
近期围绕达能集团与中方合作伙伴宗庆后先生之间的争端，媒体进行了广泛的报道，这一定让你们以及你们的家人感到震惊和困扰，既影响到你的日常工作，也会造成你对公司和个人前途的担忧。作为娃哈哈合资企业的主要股东，达能集团非常理解和关注这一争端对你们造成的影响。在此，我们郑重承诺，不论争端将以何种方式解决，达能集团将尽全力保证娃哈哈合资企业所有员工及全体经销商的利益不受到侵害。
娃哈哈是中国最成功的品牌之一。我们十分尊重宗庆后先生这么多年来对娃哈哈企业的发展壮大做出的贡献，同时我们也相信，一个良好的品牌的持续发展不能单靠一个人的力量，它更需要整个管理团队、所有的员工和所有的合作者的共同努力。所以，达能十分珍视十多年来娃哈哈合资企业全体员工和全体经销商的辛勤努力和无私奉献。作为娃哈哈合资企业主要股东，达能过去、现在、将来都会始终如一地支持娃哈哈这一中国本地品牌进一步向前发展。
此次争端由宗先生违约而起，对合资企业股东及其员工的切身利益造成了严重的伤害。达能集团完全有权利诉诸法律，我们也为此做好了充分的准备。然而，为了最大程度地降低此事对各方的影响，达能集团始终希望与宗庆后先生协商，通过合理合法的经济方式解决。
有一点我们希望大家了解，在全球120多个国家开展业务的达能集团在各地执行一个同样的政策，那就是为旗下的公司更好地发展业务提供足够的资金支持。在过去十年内，达能集团从未让任何一家它控股的子公司破产。达能集团目前市值3200亿人民币，2006年净利润超过100亿人民币，我们拥有足够的资源，随时可以通过直接投资来支持我们的子公司，更不用说达能集团对中国有着长期的承诺，我们一定会继续增加在中国市场的投资。所以我们有能力对娃哈哈所有的员工和合作伙伴做出保证，达能集团将全力支持娃哈哈品牌、娃哈哈合资企业的发展。我们有能力面对任何形式的竞争。
达能经营权争夺战（2）
在此，我们希望合资企业的所有员工和全体经销商以企业和个人的切身利益为重，以娃哈哈的发展为重，安心做好本职工作，保持企业正常的业务的开展。目前我们正在与宗先生协商，希望找到对各方都有利的解决方案。因此我们忠告大家，不要做出任何让局势变得更为复杂的行为。我们对娃哈哈的管理团队和全体员工、合作伙伴充满信心。
我们希望能很快向大家报告进一步的消息。同时，我们也专门设立了一个电子邮件的信箱，如果你有任何问题，请发送电子邮件到****@，我们将及时予以回复。
这封公开信激起的反应显示效果是非常糟糕的。新浪在刊发这一消息的时候特意加了一条注：“达能集团4月23日下午向新浪财经发来主题为《达能集团致娃哈哈企业全体员工和经销商的公开信》的声明，全文刊载于此，出于传递信息之目的，绝不意味着本网赞同其观点或证实其描述。”
一般来说，“国际标准化”的声明往往让中国人觉得不知所云。中国人最爱看的外国声明，往往是林肯式的，以情动人，发自肺腑。实际上世界上没有爱看公文的民众，更别提从别的语言翻译过来的公文了。而作为利害关系人，娃哈哈员工与经销商，自然会努力地把这文章的意思读懂，最后他们明白达能说了四个意思：
第一，宗庆后违约了，要倒大霉，你们可要站好队，小心别跟着倒霉；
第二，我达能能够保护你们的利益；你们看，达能很富有，实力超强；
第三，我们会尽早跟宗庆后谈判的，跟他和解，尽快解决纠纷和争端；
第四，在这当口，你们还是关心一下自己的切身利益的好，别跟着起哄，低下头，老实工作才是正确的选择，否则我不会像现在这么客气的。
达能逼着经销商与员工“站队”，要么支持达能，要么就是与达能为敌。
达能“一往无前”的策略，很不符合中国刚柔并济的文化：让宗庆后下台得给个台阶吧。达能不给台阶，范易谋不跟秦鹏商量，运用了法国味的战略战术来逼宫。他的同事秦鹏怎么办呢？只好在由他翻译范易谋的发言的场合，每翻一句，前面加四个字：“范易谋说”。
于是达能“绵里藏针”、“风度翩翩”的公开信招致了经销商最直接的反弹：“请你们滚出中国！”“达能：我们中的不少人刚刚从乐百氏的阴影中走出来，现在你们又想把我们经营的娃哈哈变成第二个乐百氏？难道不把中国的饮料企业都搞垮你们就不罢休？”
达能这封信发信时间是2007年4月下旬，也就是达娃之争开始后，公关公司提出“用法律说话”（尽管法律大旗下达能在不断地谎话，并且是非常低能的谎话）的后续情节。公开信意图让经销商及娃哈哈员工感受到宗庆后是处在多么大的危机中，以便引起恐慌。
本来法律上的纠纷归法律、经营上的合作归经营，有如上帝的归上帝、魔鬼的归魔鬼，只要合资公司照样赚钱，财富创造了来就跑不了，法律上尽管开打，经营上达能就应该识趣不吱声才对。但达能在经营上也要采取对抗，这一次落了宗庆后口实，合资公司产品销售下跌，第三季度销售额跌了30％，相反，非合资公司生产的营养快线照样热卖。宗庆后说：没办法，经销商抵制，不卖达能的产品。
达能秘密“猎头”，挖自己墙角 电子书 分享网站
达能经营权争夺战（3）
除了发《公开信》之外，达能还出手“挖人”。但是达能并没有具名挖角。
宗庆后冷冰冰地爆料说：“达能委托了一间猎头公司，开始集中攻关娃哈哈销售经理——三倍工资，欧洲培训，全球度假，但是没有一个人答应他们。娃哈哈的人问，谁来聘请？一会儿说是蒙牛，一会儿说是国际公司。他们也怕我们知道。”——读者中若有企业管理人员，可曾见过这样挖自己家墙角的吗？
争员工，许以厚利，本应多少有些奏效。
但是达能忘了自己的前科：仅仅在几个月前的2006年9月，达能就主刀了大规模的乐百氏裁员，对于一个劳动密集型企业的员工，被裁员的后果是灾难性的。
在乐百氏，达能带来了“先进”的管理模式、决策体系，“外企白领”统治了本土企业，引入了“数据分析”，对一线的消息不屑一顾。无论是观念的冲突，还是意见的冲突，胜出的总是高层。高层胜出了，乐百氏亏损了，裁员开始了。
乐百氏被法国达能收购一年后，以何伯权为首的乐百氏五*即被踢出局。
2006年9月，新任的法国人总裁又一次向乐百氏中层干部发出法国式意味深长的遣散令：“不管你曾经是谁，也不管你是否讲英语或法语，我只希望你们能把销售做好。”随后乐百氏宣布：将对乐百氏的架构进行调整，销售大区重新划分——大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例已经从过去的70％锐减到20％。这次的“架构调整”被称为“肃清”： “他们（达能）又在大规模清洗‘老乐百氏人’了，并且要求员工封锁消息。”
这场裁员引发的争议并不是“裁员”本身，而是被裁的对象。乐百氏人在不平：“公司裁员并不足以为奇。但是，让我们不理解的是，为什么矛头对准的是老乐百氏人？”一名被裁员工说。
在亏损的乐百氏中，谁应该对亏损负责？
“那些香港人和英国人根本不了解中国内地市场。”销售人员不客气地指责：“高层的数据分析背离了实际，但一线的意见已经很难再被高层接受。他们总觉得，老乐百氏人只会从操作层面考虑，不会从战略角度理解。他们想彻底改造乐百氏。”
能够谈“战略“的乐百氏营销总监却发现他们与达能在乐百氏发展“战略”上同样存在分歧。老乐百氏人认为，中国的经济发展速度比国外快，需要重点抢夺市场空间，提高市场占有率，这样不仅日后获利可观，也是民族企业的长远打算；但是，达能追求的却又是每年的收益，甚至不惜消减成本，收缩编制。
乐百氏销售人员不少走进娃哈哈，而娃哈哈深知裁员时期员工惨状，并且深悉在乐百氏内部，被销售人员不齿的“达能嫡系洋高层”是怎么样做坏了市场，拿走了高薪，又怎么样由中国本土的老员工来买单。随着乐百氏员工的流入，娃哈哈的员工知道了什么叫“被蔑视”，和“没有尊严”：达能的承诺如果画上的馅饼一样不可靠。
《中国经营报》记者进行追踪报道乐百氏裁员，为消失的民族品牌悲鸣：“闻知乐百氏今日之窘迫，变身‘投资人’的何伯权还有心思倒腾‘久久丫鸭脖’吗？”
娃哈哈的员工看着乐百氏是什么样的心情？幸好宗庆后从来没有放弃过经营权。对于娃哈哈员工来讲，宗庆后不是“亲爹”，但员工仍然称呼他为父亲。达能来策反，可是达能连后爹都不是，达能是