记者，在媒体上发发软文而已。舆论战需要达能不断地炮制新的“猛料”，新的诉讼、新的声明，激化的矛盾、扩大的战局、恶化的影响。
首先要说的是达能贸然发动的舆论战完全是神经过敏。《经济参考报》不过是一篇相当没有深度、并且失实的报道；以宗庆后的务实作风，他绝不是在“公关”上白下力气的老板。《宗庆后后悔了》本不是一篇有影响的报道，全赖达能再接再厉地“公关“，使达娃之争终于有了无比巨大的影响。
而娃哈哈并非上市公司，而是铁桶一块的“家长式管理”的军团企业，业绩受外界舆论影响不大，不管舆论怎样热炒，不会伤害到产品的形象，不会伤害到销售渠道，企业能够正常发展；而对于达能这间公众公司来讲，公众心理的任何波动，都会给企业带来直接的致命打击。
公众公司注重公关正是由于其面对舆论的脆弱性。对于上市公司，负面新闻会使企业丧失股民的支持。我们都知道上市公司都是有一个市盈率的，即企业创造一块钱的价值，在股市上可以反映为十几块钱，美国甚至达到三十块钱，宏观失调的时候不知道要达到多少钱。也就是说，股市天然有泡沫，因为它买的是企业“未来的价值”。因此金融家说，“玩的就是信心”。于是企业出了问题，跑的不但是顾客，还有股东。“官司”作为高风险的行为，叫做信心杀手毫不为过。
另外如果跨国公司出现丑闻，或者财务上的危机，公司赖以维系团队的“企业文化”就受到重大的挑战。企业如果人心离散，就应了中国一句古话，叫做“祸起萧墙”，高度发达、文明的王朝从外部无法攻破，而往往折于内乱。
尽管达能明白这些道理——但它不知怎么的热血上头，紧急布署了以下策略：
达能战略全景揭秘及点评（5）
1、赶紧请了公关公司，公关公司出主意，应该树立“守法”的公众形象，结合宗庆后“窃取国有资产”的行为，把宗庆后的“民族品牌”打掉；——成功了！达能可没想一想，当众打宗庆后耳光，还能谈吗？达能更没想一想，当媒体攻势向全世界人民叫嚣“中国没有契约，中国投资高风险”的时候，中国政府难道能同情他吗？
2、达能对媒体说“我们想和解，我们尊重中国的品牌”。这是跨国公司非常奇怪的错误，一边说好听话，一边争“人”，争“队伍”，结果又被娃哈哈捅出来，一次次在拿手的公关上遭遇失败。
3、达能在舆论中形象强硬，咄咄逼人。身处有巨大影响的达娃之争之中，达能四处放狂言，范易谋说“那个人，他的余生将要在诉讼中度过”；全球总裁小里布声称“不满足于修修补补，要彻底解决”娃哈哈事件；直到泥足深陷的最后——2008年5月份——还在放话“要体面地退出娃哈哈”。
4、严厉的法律手段变成了表演，缺乏慎重决策。为了有猛料，达能起诉了宗庆后的家人，娃哈哈的供应商，而且——前面说过——见过什么招数都要反咬，宗庆后提起商标确权仲裁，达能就非得去告国家商标局，然后撤诉了；宗庆后诉秦鹏董事竞业禁止，达能就把宗庆后“竞业禁止”从斯德哥尔摩挪到中国来打；然后，干脆把诉非合资公司同业竞争争议也从斯德哥尔摩搬到中国法院了。
——据媒体报道，达能诉讼费用已经突破6000万欧元；而大量的重复起诉，不只是浪费资源而已，而且国内诉讼将使斯德哥尔摩仲裁被虚置。
舆论战招致娃哈哈的反击，于是继4…11公关案之后，宗庆后提起了商标转让无效的仲裁，在沈阳起诉了秦鹏；继达能起诉宗庆后妻子女儿之后，宗庆后辞职，合资公司亏损；继曝光宗庆后个税案…绿卡门之后，达能的转移利润，秦鹏偷漏个税问题被举报并曝光。
——达能率先揭人老底，结果导致危及本企业生命的税案被举报并立案。
而娃哈哈呢，则完全地借到了达能重金公关的东风，在逐步的反击中，树立了娃哈哈、宗庆后的正面形象，而宗庆后作为绝无仅有的一个获得如此大手笔营销的中国企业家，成为中国民营企业、民营企业家的品牌代表。
谁动了达能的奶酪
作为有经验的跨国公司，达能的风险控制制度都是健全的。达能失误只能在执行层面找原因，我把这个叫做投资者的“懒惰”：是指懒得想，或者想到了也懒得做，行动力不够强，警惕性不够高。
——懒惰的投资者比比皆是，无论是经营还是竞争，出了问题至少有百分之八十的原因在懒惰上，就像《谁动了我的奶酪》里的那两个坐享其成，无视风险的人类。
对于宗庆后的“不合作”，达能管理层早有警觉。如果娃哈哈业绩差或者不稳定，达能也会把精力多放过来一些；但是业绩良好而稳定，使得在达娃之争马上就是爆发的前一刻，全球总裁还在说“为什么要控制宗庆后呢？我们自己管理的乐百氏并不好啊。”小里布扮演了一个吸毒者的角色：因为宗庆后是挣钱的，没有了宗庆后相当于没有了娃哈哈，于是小里布采取了怀柔政策。但达能怀柔政策又不彻底，范易谋的傲慢成了合作终结最直接的导火索。我也将这个归结为懒惰：没有用心经营合作关系，积极地沟通；甚至连团队决策的程序也免了。
达能内外的沟通与协调问题多多。
部门与人员都没有达成一致，各行其是：公关公司管公关，范易谋管权力斗争，秦鹏被冷冻，非常不认同范易谋的方案。就我所观察到的现象：达能的律师团队与达能的经营结合的也非常不紧密，这在上文庭审杂记中就可窥见一斑。
内部管理机制的失灵更给了达能致命一击。
达能法律风险控制系统完全失灵：管理层不关注中国政策变化、任商标转让无效的达摩克利斯之剑在头顶悬十年，这是可怕的错误；再如秦鹏等人的董事兼职行为，都是违背法律的；但是长期以来达能就这样放任了风险。
而且在某些方面，达能的本土化程度令人吃惊：董事竞业禁止问题诉诸公堂，达能竟然向全国人民宣称，达能没有错，许多中国企业都是这么干的——简直今人哭笑不得：经营搞不好，不知专学哪门子歪门邪道。
在合同审查方面，各相关部门或者缺乏会商机制，或者疏忽大意，在重大文件的审查上技术不过关，与经营脱节，引致了直接损失：例如对关联公司的“代加工”或者“关联交易”的利润没做约定。
纠纷开始后，范易谋脾气火爆，争功心切，对形势的判断却出现了错误；公关公司全方位的公关手段火上浇油，无所不用；秦鹏被搁置，但必须在旁出谋划策。
综合一年之间事件的演变，大家可以发现，单一媒体的报道在公众中影响并不大，再者也不是宗庆后故意发难：企业尚正常经营，无论经营与品牌上，都没有造成损失。反倒是公司经营者与股东斗争时间拖长的话，对经营的损失是确定的。
因此达能的秦鹏是错误决策下的牺牲品，他应当觉得委屈：如果不是范易谋中间插一杠子，合作还在平衡的继续。我们都记得秦鹏在找光明合资时前后花的苦功夫，王佳芬骂秦鹏说“真是一条‘黏虫’”——但王佳芬同时评价道，秦鹏的职业精神令人敬佩；如果熟悉情况的秦鹏从头到尾负责解决达娃纠纷，达能不会损失如此之多。
大型商业纠纷中的战争思维（1）
用战争的思维看达娃之争
我在清华总裁班讲课时讲到达娃之争，企业家一听就来精神，问了我许多问题。几次课下来，我的助手整理课程录音，替我总结成了“达娃之争十二谜题”，这十二个大谜题涵盖了经营、管理、协议、纠纷等等方方面面。
为什么身为一名律师，却为企业家解题？为什么这些问题，一个管理咨询的专家可能无法为企业家解答呢？
这是一个我所知、所能的问题，也牵涉法律究竟是什么的问题。其实，法律不只是规则；而是分配利益的规律。法律的制定，遵循着社会行为、经济行为的一般规律；律师修习法律，实际上是在修习“分配价值”的学科，法律是有效的利益分配手段，并且由国家强制力所保障。有经验的律师在其职业生涯中，不断总结人与人之间的关系，人与机构之间的关系——律师研究各种关系，其实就是研究利益分配的关系。于是许多当事人善于经营，擅长管理，遇到麻烦则需要“咨询”律师。
法律的起源，在于“定分止争”。法律遵循最合理的分配原则，包括经济学、社会学、伦理学的标准，能为广大公民普遍接受，吸收到法律中，为人身、财产、经济行为进行利益的分配、保障，并且促进利益的增长和发展。如何学习利用法律这门学问学会获得与保障利益，是一个经营者必须懂得的。
在现代企业经营中，挣钱不是最大的问题，分钱成了最大的问题；钱挣不到，往往是因为没有事先合理分配利益，使合伙人不好好挣钱，却整天琢磨怎么分钱。学会利益分配是一个企业经营者最大的学问，这也是企业管理最重要的一部分。在市场经济发展的初期，成功企业家中最多的是孤胆英雄，合作中也最容易出现纠纷。企业家都因此明白，有了良好的激励机制，员工才可能为了企业的利益去努力工作，在商战中才能战无不胜，而在竞争中落败归根结底总是缘于内讧。
本书就是用战争的框架分析达娃之争的，事实上，商战、法律之战都可以用战争的思维来解读，来学习——无非是“从竞争对手争取利益”还是“与合作伙伴分配利益”的区别。
用战争的思维看达娃之争，它具备战争的几个特点：
1、双方投入巨大，作生死较量。达能在舆论公关上花了五百万美金，全球诉讼标的加起来有几百个亿，其诉讼费用必然是天价。