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【进阶阅读】之危机背景
1970年，台湾依靠美国的援助，工业迅速崛起，“亚洲四小龙”成为世界研究课题的对象。台塑集团作为工业企业的代表，发展神速：营业额和效益节节攀升，人员规模不断扩大。即便如此，王永庆也看到了很多的问题。
在一次内部的干部培训会上，王永庆先是问了在座的员工一个问题：“大家都知道我们公司现在绩效不错，各个事业部都有盈余，那么大家觉得危机在哪里？”其实那是一次表彰会，所有的干部都交上了好看的财务报表，但王永庆却给所有人浇了一盆冷水。接着自己的提问，王永庆回答道：“那就是我们不知道我们赢利的数字是否合理。”紧接着，他表达了自己的核心观点：“经济景气时，各事业部都有盈余，如果我们认为这样就可以自我满足的话，是很可怕、很危险的。为什么呢？古人说，人无远虑，必有近忧。只怕不知警惕，不怕艰难，只怕没有计划，不怕起步慢。”
王永庆的这番观点，只是他诸多讲话中很平常的一次表达，但却有着非常深远的意义，台塑集团之所以能抵御各种危机，事先防御是始终绕不开的重要原因。一个关于扁鹊的故事能很好地解释这个道理：有人夸扁鹊医术高明，有起死回生之术，是当时医术最高明的医生。但扁鹊却回复说，他有两个大哥，名声没他大，医术却比他更高明，因为他的二哥能在人生大病前便给出建议从而避免疾病产生，而大哥更能在平时就给出预防措施，由此使人健康延年。
王永庆无疑也深谙此道，他举过一个切身的例子来说明未雨绸缪的重要性，1954年他在台湾新东创立了台塑集团的分公司，生产PVC家庭用品，是当时台湾第一家PVC企业。但到70年代中期，从事PVC制品的工厂已将近50家。王永庆说：“台湾20年发展，企业兴亡此起彼伏。有些大企业，一般是公认的最健全、最有希望的企业，结果却倒闭了；有些企业天时地利，一帆风顺，但由于企业必然会发生竞争，有钱赚，开设的厂就多。竞争的结果就会变成，天时地利不足时，必须依靠管理妥善、计划周详才能生存，否则好景就不会长，结局也可以想象。” 。。
王永庆：瘦鹅在危机中生长（3）
也就是在那次培训会上，王永庆道出了他日思夜忧的两个问题：
第一是企业发展的最终出路一定在永恒追求物美价廉。在企业发展过程中，竞争肯定会愈加激烈，唯一的出路就是不断追求产品的物美价廉，而且要有计划、有步骤地达到这个目标。王永庆说，要制造一种产品必须分析各项开支，计算成本能否降低，以及应该得到多少利润才是合理的。同时要分析未来市场的可能变化。展望企业的前途，就要有所谓中期计划和长期计划，对于未来可能的变化都必须事前计划，准备周详，方能抢占先机，立于不败之地，进而制胜。
第二是员工薪资一定要随着经济发展而提高。在20世纪60年代，台湾工业初兴，工人工资维持在低水平状况，这与目前中国内地的状况异常相似。台湾到20世纪70年代时，平均工资亦只有日本的1／3、香港的40％，低劳动力成本为台湾制造的兴起奠定了基础，也带来了一时的繁荣。但王永庆在这时已然看到了未来的变局。他对员工们讲道：“工业日渐发达，生活水准日渐提高，人力的供应一定会逐渐缺乏，工资的提高是最自然的方向，作为一名企业家必须有这个认识，并且应该提早准备，否则一旦唯一的有利条件也失去以后，企业还未培育实力，基础仍未稳固的话，生存的危机便会降临。”
王永庆时常提醒同仁，虽然公司目前有利润，但一定要经常自问：如果他们的工资提升到与日本、香港一样的水平时，是否依然还有利润。他也始终追求利润的合理性，认为“可怕的是既不知道是否合理，也不去了解改善，又自认满意，那样注定无药可救”。
我们都知道保持原状就是退步，却不知道在竞争激烈的年代，进步慢也是退步。
拥抱危机的挑战
【观点】
“既然没有力量去左右危机的到来，那么忧虑是多余的。我们应该担心的是有没有条件与实力，为我们从事企业经营管理打下基础。”
【核心提示】
经济危机是一场对体质的考验，那些被强行拔起来的苗是经不住风暴的洗礼的。而从另一角度来讲，拥有强健体质的人又何必担心危机到来呢？王永庆的说法是：我们只应该担心自己的实力，把希望和绝望寄托在上帝身上，这跟寄托于魔鬼并无差别。所以王永庆在世时，他从不涉房房地产业，而只钟爱实业。
【进阶阅读】之危机背景
1973年10月，第一次石油危机爆发，油价在很短时间内猛然上涨了两倍多，从而触发了第二次世界大战之后最严重的全球经济危机。石油危机持续了三年，令刚刚确立世界霸主地位的美国，以及正在重建中的欧洲与日本等国经济遭受严重冲击。在这场危机中，美国的工业生产总值下降了14％，日本的工业生产总值下降了20％以上，所有的工业化国家的经济增长速度都明显放慢。
当这场风暴波及台湾时，岛内哀鸿一片。王永庆的台塑集团虽然已成长为最大的工业企业，但因为依赖石油的缘故，也遭遇了很大的冲击。
1975年3月8日，王永庆受邀参加台湾经济日报社主办的“企业家演讲会”。在会上，他与所有与会者分享了自己的思考。
当时油价的变动导致经济变化，深刻影响到企业经营，致使很多人忧虑未来的成长。但王永庆在会上提出的观点是，这种变化不会，也不允许影响到经营企业所应遵循的方针。对于经济危机，王永庆的看法是：“既然没有力量去左右油价，那么忧虑是多余的。我们应该担心的是我们有没有条件与实力，为我们从事企业经营管理打下基础……油价变动，未来环境不可预知，这些变动对企业经营多少会产生影响，但如果经营的企业健全，管理工作有条理、有内容、实务健全的话，就能做好管理。如果企业具备这样的条件，就算遭受了客观环境带来的种种影响，也一定能奋力克服。”
外在的环境条件一定会因为受到油价、国际政治、经济等因素的影响而发生变化，对于这些影响，企业经营者往往是无能为力的。所以不管如何，强化企业的管理基础，培育本身克服困难的力量是最重要的。
企业最大的危机，应该在于自己没有追求健全及合理化的管理，这方面只要稍有松懈，就会危机四伏。
王永庆的观点与台塑集团的作为是一致的。台塑集团长盛不衰的核心原因，便在于王永庆一直努力追求管理的合理化。为了达到最合理的管理，他独创了“单元成本分析法”，即将每一个步骤都分解到最细小的单元来控制成本，并且凡事都要求“追根究底”。在很长一段时间里，王永庆每天中午都会吃着便当，倾听各事业部主管的工作汇报，就发现的问题展开追根究底的发问。这在台湾闻名一时，被称为“恐怖的午餐会”。每一个主管在参加午餐会时都是战战兢兢的，因为准备不足便会当众出丑，很多人宁可被扣奖金，也不愿参加午餐会。不过，在王永庆的管理之下，台塑集团成为台湾管理最稳健的公司，也由此抵挡了一次次的危机。
王永庆在后来的一次演讲中说：经营事业存亡的关键，在于是不是能做到物美价廉，物美价廉并不决定于外在的影响条件，而是操纵在我们自己的手中……任何企业经营的危机都是内在问题所引起的，并不是外来的。更进一步地追究，所谓内在问题的根源是来自企业经营本身。
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鲁冠球：自己的梦自己圆（1）
鲁冠球背景
鲁冠球，万向集团董事局主席。在40年的时间里，这位土生土长的农村人把一个乡间的铁匠铺变成了一家跨国企业，鲁冠球也由此被称为“中国民营企业家里的常青树”。40年的岁月里，万向横跨了中国所有的治理整顿、宏观调控与经济危机，却始终屹立不倒，这其中包含了太多的万向生存智慧。
1945年1月，鲁冠球出生于浙江省萧山县宁围乡（现为萧山区宁围镇）一个叫童家塘的小村庄，从小家境并不富裕，为了减轻家庭负担，他初中没有毕业就踏入了社会。种地显然是没有出路的，萧山虽处“鱼米之乡”的江南，却是江沙冲击出来的小平原，人口众多而土地贫瘠，当地最有名的特产只是萝卜干。
在个人创业的第一个10年里，鲁冠球打过铁、摇过船，修理过自行车，办过粮食加工厂、农机配件修理厂。1969年，为响应当时“社社实行机械化，农机维修不出社”的号召，鲁冠球变卖了所有的家当，带着7个创业伙伴和仅有的4 000元钱投奔公社，人生的转折就此开始。
40年来，鲁冠球用双手创造了无数个第一：第一家万向节产品出口海外的中国企业，第一家国内上市的乡镇企业，第一家收购美国纳斯达克上市公司的乡镇企业，第一家成为美国三大汽车公司供应商的中国企业，也是中国在美投资额最大的企业之一。鲁冠球几乎获得了当代中国企业家的所有荣誉，1991年5月，鲁冠球登上了美国《时代周刊》的封面，美国《商业周刊》称他是“中国最成功、最雄心勃勃的企业家之一”，《华尔街时报》称其为“国家式的英雄人物”。
功成名就后的鲁冠球不改本色，今天的他仍保持着几十年如一日的工作习惯，生活简朴，为人谦虚、低调，很少抛头露面，尽管他的企业一年已有数百亿元的销售额，但鲁冠球仍未离开当初创业的家乡小镇，他用一种极其传统�