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这种认识不仅仅是百科全书式的，而是近于无所不知。大多数企业都对消费者怎样使用他们的产品有着深刻的了解，而吉列更是做到了极致。
在到吉列之前，我以为用吉列剃须刀刮干净我的胡子需要刀片切削25～50次。吉列的研究人员告诉我说，其实这平均需要切削130多次。因为须发就像铜丝一样坚韧，所以他们知道要想增强剃须的亲切感和舒适感，最好的方法就是先用温水把脸浸湿3分钟，这可以把切断须发所需的切割力减少70％。但是他们也知道，有四分之三的男人剃须前根本不洗脸。
因为同男性面部的须发相比，女性的毛发要细50％～60％，而且形状更规则，主要是椭圆形，所以女性剃毛前建议的浸湿时间是2分钟。
男性的剃须面积是48平方英寸，女性的剃毛面积是412平方英寸，大约是男性的9倍。但是平均来说，男性胡须的数量与女性腿部及腋下要剃的毛发一样多。
第六章 理解什么是正确的事很关键（4）
男性面部的毛发数量是多少？在7 000～15 000根之间，这是由遗传基因决定的。一根胡须的生长速度是多少？每个月生长英寸。
一个普通男性的面部毛发一生中能长出多长？比方说是英尺。那他要花多少时间来剃掉这些毛发呢？大约780个小时，合天。
男女两性对剃须和剃毛的看法有什么不同？男性把剃须看成是一种技能，女性把剃毛看成是烦人的琐事。
忽略了一次性剃须刀 有了这些知识和了解，吉列在一次性剃须刀领域的市场份额让我困惑不解；坦白地说，这让我有些烦恼。传统上，一次性剃须刀在湿式剃须市场中是低端、低价的细分市场。就像在整个剃须市场中的情况一样，吉列在一次性剃须刀领域占有最大的市场份额，在20世纪80年代和90年代早期甚至达到了80％。
然而从1995年到2000年，吉列在全球一次性剃须刀市场上的份额急剧下滑。同一时期，吉列在一次性剃须刀领域最大的竞争对手舒适公司在不断地创新。在这期间，舒适公司引入了好几种新产品，其中的巅峰之作是有三层刀片的一次性剃须刀“超锋3”（Xtreme3），它能以每只美元的价格给使用者带来相当满意的剃须感受。重要的是，它的使用效果要远远好于吉列的任何一种一次性剃须刀。
这种性能差距的根源在于管理者的思想有问题，很像欧乐B的管理层对电池牙刷的看法。管理者们认为，如果消费者想要一次性剃须刀，他们就应该去买吉列每只仅售50美分的“好消息”。如果消费者想要一流的剃须感受，他们就应该去买一流的剃须系统，比如吉列有两层刀片的“超级感应”或者当时有三层刀片的顶级产品“锋速3”（电动剃须刀的价格在～美元，剃须刀架的价格在～美元）。
剃须刀战争
对吉列的刀片和剃须刀部门来说，这种思想的强化有着漫长的历史。回到20世纪70年代，当法国的比克公司（BIC）率先引入了一次性剃须刀时，吉列当时的管理层在用“塑料”（一次性剃须刀）还是用“钢铁”（系统式剃须刀）的问题上展开了漫长、激烈的争论。赞成用塑料的一派说，塑料制成的低价格的一次性剃须刀必将成为全球剃须者的优先选择，吉列应该接受这一不可避免的趋势。试图与这种不可阻挡的转变对抗，这将给吉列带来灾难和毁灭。吉列应该驾驭潮流，把努力转向塑料制成的剃须刀。
支持钢制剃须系统的一派则高呼塑料派是离经叛道。他们说，钢制系统不仅是吉列的传统和遗产，而且也代表着未来。吉列必须致力于创新和最高质量的剃须系统，用非常出众的性能牢牢地抓住消费者。塑料制成的一次性剃须刀在吉列只能靠边站。
当尘埃落定时，钢制派胜了，塑料派败了，吉列继续创新，推出了他们在整个消费产品领域中最优秀、最成功的一些品牌—20世纪80年代是“感应”和“超级感应”，20世纪90年代和21世纪初是“锋速3”和“锋速3突破”。
撵走忠诚的消费者 因此当一次性剃须刀的问题在20世纪90年代中期再次提出时，刀片和剃须刀部门的管理者重新回到了他们的战斗位置。不幸的是，他们在决策时既没有充分考虑消费者，也没有充分考虑一次性剃须刀变化的财务动态。
尽管系统式剃须刀仍旧是湿式剃须的黄金标准，但有一部分剃须者已经成了一次性剃须刀的忠实用户。他们绝不会转而使用系统式剃须刀，但他们会在一次性剃须刀的类别内升级到性能更好的产品。如果吉列不能通过创新来提供性能升级的一次性剃须刀，那我们就是在鼓励消费者转投舒适和比克不断升级的一次性新产品。
关于一次性剃须刀的复兴，另一个令人烦恼的方面是选择一次性剃须刀的初次剃须者的人数。过去，在吉列的品牌、营销和传统的吸引下，几乎所有年轻的初次剃须者都会选择“感应”或者“锋速3”。现在，凭借面向年轻人的广告（处于巅峰时期的网球冠军阿加西在用“超锋3”剃头和刮脸），舒适公司正在展开某些适度的入侵。
一次性剃须刀的利润—稳步增长 优质优价的新型一次性剃须刀利润非常丰厚，这一事实让整个问题变得更加复杂。它们的确不像系统式剃须刀和刀架那样有着与药品相近的利润，但却远远好于20世纪70年代和80年代利润微薄的一次性剃须刀，甚至也远远好于大多数其他的消费产品，包括电池、牙刷、剃须准备用品和止汗用品。txt电子书分享平台
第六章 理解什么是正确的事很关键（5）
尽管一次性剃须刀在美国是一个令人讨厌的问题，但在全球其他地区，它却是一个重大商业因素。在美国，系统式剃须刀的使用者占80％，一次性剃须刀的使用者占20％。在拉丁美洲，情况正好相反，一次性剃须刀是主导市场，系统式剃须刀是利基市场。
等待消费者回心转意 然而在中南美洲，尽管吉列的一次性剃须刀占据着高达90％的市场份额，但几十年来吉列一直没有在这一细分市场中推出过新的产品或创新。在这一地区，吉列在20世纪70年代和80年代销售的蓝色短柄塑料剃须刀，到了20世纪90年代仍然在销售。在此期间，舒适和比克都在推出时髦的长柄一次性剃须刀，它们的手柄是用人造橡胶制成的，符合人体工学；它们有醒目的新包装；它们的刀片数量从一片增加到了三片。
吉列的响应是引入新的系统式剃须刀—它们对中南美洲的市场来说价格太高了，而且也不是那里的剃须者愿意考虑的东西。这种状况的根源就是吉列的管理者们固执地以为，吉列是一家“提供钢制剃须系统”的企业，这些剃须系统提供了最舒适的剃须感受和最丰厚的利润，最终，所有的消费者都会回心转意。
吉列回心转意：学会边走边嚼口香糖 听说我在卡夫和纳贝斯克任职时，市场份额下滑个百分点就能成为我展开充分调查的理由，刀片和剃须刀部门的高级管理者们都感到震惊。照此推理下去，吉列的一次性剃须刀持续下滑的市场份额，恐怕就会让情人节的大裁员显得冷酷无情了。
我们必须阻止市场份额的下滑。吉列必须恢复在一次性剃须刀市场中的发展势头。在整个剃须市场上，吉列将继续通过创新来推进系统式剃须刀的发展。但是在一次性剃须刀的细分市场中，我们也将通过创新来为消费者提供升级产品。一次性剃须刀曾是吉列利润第二丰厚的产品，未来将更是如此。对此我的总结是：我们不过是必须学会边走边嚼口香糖。
这花了一些时间，但吉列的确扭转了一次性剃须刀的市场份额下滑的趋势，开始重夺领头羊的地位。结果证明，我们在一次性剃须刀领域做出的一些最出色的创新，有效地利用了我们在系统式剃须刀业务中闲置的制造资产。我们的“感应3”一次性剃须刀利用了“锋速3”引入后就被封存的工厂和设备，并把很多“超锋3”的使用者吸引了过来。因此，我们在一次性剃须刀领域的新战略让我们一举两得。
“不变可以应万变”的思想—未来的危险
尽管我们要牢记传统的基本要素很关键，但这里还有一个同样重要的原则：不要想当然地以为“不变可以应万变”。换句话说，要记住这样一个传统原则：不要把一个领域中的成功方案照搬到另一个领域，想当然地以为你会得到同样的结果。
还有一个相关原则是：用老办法来解决新问题可能很危险。
在吉列，曾经在刀片和剃须刀以及牙刷业务中非常成功的升级模式，应用于电池业务却导致了噩梦般的后果。我们将在第11章更深入地探讨电池业务的惨败，但是在这里，我们强调的是“不变可以应万变”这种思想的危险。
当吉列在1996年收购了金霸王时，金霸王开创并引领了30多年的碱性电池领域是所有消费产品中表现最优秀的领域之一。这个领域不仅经历了持续的增长，而且其年增长率（大约5％～8％）也大大高于一般的品牌消费产品（2％～4％）。
与大多数其他的产品领域不同，碱性电池领域中自有标签产品的渗透水平很低，消费者的品牌忠诚度非常高。消费者信任金霸王品牌，愿意为它适当地多掏一些钱。
因此当吉列收购了金霸王时，管理层以为刀片和剃须刀业务的升级模式会完美地适合于金霸王。这是一个非常有影响力的高端品牌，拥有显著的品牌忠诚度，几乎没有自有标签的竞争对手。十多年来，“铜顶”（CopperTop）电池一直是金霸王业务的支柱，而作为它的升级产品，“金顶”（Ultra）电池的定价将高出三分之一。为什么不让消费者从“铜顶”升级到“金顶”呢？
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