’”
“吉姆问这些问题，是为了保证我们说了就会去做，而且结果能够用某种方法衡量。吉姆的提问都很温和，很有礼貌，但意思却非常明白。”
不能再有两个数字 “第二个站起来发言的是北美商业运营团队的负责人乔·杜利。乔在幻灯片上给出了刀片和剃须刀业务在北美的市场份额。吉姆马上说道：‘等等，停一下。几分钟前，彼得说这个季度在北美的市场份额将是，而刚刚你给出的数字是。如果你们指的是同一地区，那怎么会跑出两个不同的数字来呢？这是怎么回事儿？’”
“乔·杜利含糊地解释说，商业运营团队看待北美市场的角度与刀片和剃须刀业务部门不同。于是吉姆就说：‘从现在起，我们将只有一个数字。你们俩下去商量该用哪个数字以及该有哪些支持数据，但绝对不能再有两个数字。’”
照内德的话说，这是最重要的开始。“当吉姆与各位直接下属互动时，这次会议其实变成了一次协调和校准的会议。他做了两件事。首先，他立刻就发现了不协调和不一致。‘你说你们本季度将做这件事，可我怎么没看到所需的支持从何而来呢？为什么它没有被你们必需的支持部门列为优先事项呢？很显然，运营委员会的其他成员并不知道你们打算做这件事。因此，你们必须加强沟通和协调。’”
第八章 领导的过程很关键（6）
“如果你不能测量它，它就不是真实的” “第二件事就是测量。‘我要怎样测量你的目标或优先事项呢？内德，你说你将提高员工的士气，可我怎么知道你是否做到了呢？你进行过调查吗？衡量标准是什么？如果没有，那你的目标可不行。’”
内德最后说，整个会议说的就是“抓住真正的关键”。“通过指出我们的优先事项中的不协调和不一致，吉姆开始强调不同部门和职能之间的沟通和协作。他让我们看到，我们中间没有协调，我们彼此没有就目标进行沟通，没有互相征求意见；这次会议可以有效地帮助我们沟通和协调。他还让我们认识到了测量的重要性。吉姆想要强调的是：‘如果你不能测量它，它就不是真实的。’我们明白了。”
内德说的没错。第一次以及之后的几次公司外会议都开得挺艰难。如果说比哪些企业最需要领导过程和纪律，那吉列肯定排在前面。然而不可回避的是，建立有效的领导过程需要开好多次会议、花好多时间。
我为此付出了很多时间。在每次的公司外季度会议召开之前，我都要跟我的每一个直接下属讨论至少一两个小时。在会议的前几天，这些管理者要就自己的表现提交详细的书面评价，还得给自己打分。这些会议让我们有机会赞同或质疑绩效评价中的细节以及季度或年度的评分。
老式的评分系统：恢复成绩单
这些会议不是走形式或者温和的鼓励。足够的会议时间允许我们展开冗长的讨论甚至是激烈的争论。除了总体动态，评分系统本身也颇有争议。
传统的管理评分系统根本没用。不管是“超过、达到或未达”系统，还是“A、B、C、D或F”系统，亦或是“1、2、3、4或5”系统，这些方法都不能抓住参与者的情感。它们看起来太生硬、太冷漠了。但是，只需换用一个1～100分的评分系统，我们就能让每一个人都发自内心地参与进来。它很可能会让你联想到上学时的成绩，还有父母的赞许、不以为然或者更坏的反应。但是，它的确有很大的不同。
我已经一次又一次地让那些拿着7位数薪酬的高管们为了多得一两分而激烈地争辩。对有些高管来说，低于90分就是个人的失败。而对我来说，任何得分始终不超过80分的管理者都不大可能长久地留在团队中。
很多管理大师和组织心理学家跟我说这个评分系统不行：它把高管们当学童一样对待，会让他们觉得受到了贬低；它所暗示的测量结果的精确度根本就不存在；它会让管理者因害怕得低分而缩手缩脚；诸如此类。这些意见可能都有一点儿道理，但是，它们都忽视了最重要的一点：三十多年来的实践经验证明这个评分系统确实有效。
事实上，除了每个人会得到自己的分数外，整个管理团队会在公司外季度会议上看到每个人的得分，整个企业也会得到一个评价季度绩效的分数。我应该指出的是，管理者个人的得分是不记名的；大家看到的只是管理者A、B、C等。但是，根据整个的季度评价过程，要想推断出谁的得分靠前、谁的得分落后并不太难。
到了年底，我的各个直接下属还要相互打分。这个过程为我提供了另一个绩效评价的角度。一个管理者可能高质量地实现了他自己的所有目标，然而如果他不是一个出色的团队合作者，如果他没有为其他管理者的努力提供有力的支持，那么其他管理者的打分就会揭示这一点，而他或许就不适合留在这个团队中了。
明星还必须是团队合作者 你需要明星管理者；有时你会容忍他们，即使他们在团队合作方面的得分不高。但是，你要始终看着他们，以确保他们的总体贡献是积极的。
例如，有些管理者总能实现他们承诺的数字。你希望把他们留在团队中，因为你可以依靠他们。不管竞争对手做了什么或者经济环境恶化得多厉害，他们都知道该怎样做出调整、完成任务。但是在这个过程中，他们有时会野蛮粗暴地对待手下的员工，让员工长期处在巨大的压力之下和严重的焦虑之中。在这种情况下，你必须干预。
管理者相互打分的过程还有一个好处，那就是它鼓励管理者去了解所有的部门和职能，即使他们与其中的某些部门只是偶尔才有合作或接触。如果你打算在一份可能影响某人前途的评价报告上签下自己的名字，那你就要严肃地对待，要负责。因此，在打分活动开始之前，你往往要做好准备工作，尽量充分地收集有关不同部门和职能的反馈信息。。 最好的txt下载网
第八章 领导的过程很关键（7）
每周例会—实时的信息
公司外季度会议可以提供必需的定期检查以确保进展和协调，每周报告和每周例会则可以提供持续的、实时的信息。我的各个直接下属每周都会提供一份详细的报告，重点汇报关键的业务和市场数据，其中包括：来自各项运营的市场份额、销售额和利润，变化和分析，与业务部门或职能部门的衡量标准相关的更新数据，客户问题，竞争情报—总而言之，包括了管理者觉得应该让我知道的所有重要信息，以便我能了解他们在做什么、计划是否进展顺利、如果不顺利他们正在采取什么措施。
就像季度优先事项和年度目标一样，这些每周报告也要在所有的直接下属中间分享。这些材料每周五分发下去，以便大家周末阅读，为周一举行的每周例会做好准备。看完所有这些带着附件和附录的报告至少要花一个小时；研究和分析要点所需的时间会因报告而异，但往往需要更长的时间。
我的直接下属都必须参加每周例会；未经预先批准，没有恰当的理由，谁都不可以找人替自己出席。我们把会议的时间控制在两个小时左右。
建议的各项议程，所需的时间以及预期的决定或行动，这些都要在上周三就准备好。然后，整个议程由我在周四审查批准后发下去。
严格的规定；不允许私下讲话 会议有一些基本的规定：严格保密，充分参与，绝对坦诚，全神贯注。不允许私下讲话；如果我发现有谁跟旁边的人讨论个没完，我会中断会议。每个与会者都要认真准备，仔细阅读和分析各个部门和职能团队提交的报告。另外，我们采取轮流发言的形式，每个人有3分钟的时间谈他们团队普遍关心的问题。严格的时间限制可以防止潜在的卖弄。
每周报告和每周例会所要求的准备工作有助于在整个组织内灌输纪律。这要求大家始终关注各自的业务、分析和理解所有的变化和失误、为回答有关运营的细节问题做好准备。
玛丽·安·佩谢是我碰到过的最有活力和创造力的管理者之一，但即使是她也觉得做好这些准备工作需要全力以赴。玛丽·安在吉列干了二十来年，领导过吉列的个人护理业务部门，留在宝洁后成为了负责新业务发展、除臭剂与男性个人护理以及个人清洁的总裁。她的职业生涯大多是在从事个人护理业务，担任品牌管理和发展相关的职位。然而，她最大的成功是在她进入刀片和剃须刀业务部门的时候。在把玛丽·安招聘进吉列之后，该业务部门的总裁彼得·霍夫曼让她负责开发吉列历史上最成功的新产品—“锋速3”剃须系统。
随后，玛丽·安接手了一个以前从未拨给过专门资源的领域—新女用剃毛系统的开发。过去，吉列会通过改变颜色、包装和标签来把面向男性的创新推广到女性。于是，“感应”剃须系统变成了“女用感应”，“超级感应”变成了“女用超级感应”。当时很多人都认为，尽管玛丽·安可能会做出些许的调整，但她最终会推出“女用锋速3”。
这些人的判断大错特错了。玛丽·安和她的团队的确利用了“锋速3”先进的三刀片技术，但他们围绕着这一技术增加了十多项专门面向女性设计的特征和要素，比如椭圆形的刀架更贴合女性的曲线，符合人体工学的手柄更方便淋浴时握持，等等。于是，我们就有了“维纳斯”系统—最成功的女用剃毛系统。
之后，玛丽·安又创造了一项“吉列的史上第一”：我让她去管理个人护理部门，她成为了吉列有史以来第一位负责运营部门的女总裁。凭着应得的赏识和认可，玛丽·安进入了运营委员会，开始参加所有的公司外会议和每周例会，当然也开始准备每周报告。
她回忆说：“每周报告的准备在周三或周四之前就开始了�