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我和约翰·曼弗雷迪一起努力确定了组织中多数人可能最关心的那些问题。我们甚至在答案选项的设计上花了更多的时间，因为这些答案要与之后的总体沟通计划保持一致。
大家会被解雇吗？ 我们力求不回避任何困难的问题。很多人最关心的一个问题是：“新任首席执行官往往会用外聘的高管来取代原有的管理团队。你也打算这样做吗？”我认为，我的回答让他们大多数人都感到真诚和安慰：“我的职业生涯记录表明，我会给员工一次机会来证明他们能够拿出成果。因此，改组吉列的管理团队当然不是我的目标—我的目标是实现成果和卓越的绩效。”
一些新闻报道声称，我去纳贝斯克就是想把它卖给菲利普…莫里斯集团，让它成为卡夫的一部分。我说：“让我来揭开真相吧。纳贝斯克是以很高的溢价卖给菲利普…莫里斯集团，这总比廉价卖给恶意收购者卡尔·伊卡恩强多了。我加入纳贝斯克的本意是要帮助它实现长期发展，但一些外部事件让这一战略根本不可能实现。”
因为大家都还不了解我，所以有很多人关心我的管理哲学和管理风格。我跟他们说：“简单来讲，我的管理哲学就是保持简单。我喜欢严格的分析和全面深入的评价，但是我不喜欢复杂。如果战略和计划不能让每一个人都感到易于理解，那么就不会有人去执行它们。因此，靠着保持简单，我们就能够果断地采取行动，清楚地在组织上下进行沟通。”
第九章 上任第一天很关键（2）
关于管理风格，我说你们可以称之为“我的‘走动管理’。我喜欢了解组织中正在发生什么，往往会在这方面花很多时间。”
你们所看到的就是你们所得到的 关于既要保持一贯的卓越又要避免过高成本的必要性，我指出：“你们必须小心仔细地管理……我认为，如果你们的业务系统恢复正常，生产力也很高，那么低成本和高质量并不矛盾。消除不必要的成本，你们就可以加大对新产品开发和营销的投入。当然，我们绝不能牺牲产品的质量，也不必面对质量和成本的冲突。”
我回答的最后一个问题是：你最希望员工理解你的哪一个观点？我回答说：“就我而言，你们所看到的就是你们所得到的。你们所得到的就是我对提升整体品牌价值这一理念的虔诚……我到哪儿都是这样说，我真的相信这一理念。我们的任务就是提升整体品牌价值。这就是我们的宗旨，吉列的每一个成员都有责任为此做出努力。”
第一天的会议—3小时而不是3分钟
到任的第一天，我与公司的各色人等举行了十多次会谈。但是，最重要的会谈是我与所有直接下属的会议，占用了整整3个小时。我的12位直接下属都是运营委员会的成员，他们控制着吉列的运转。
尽管会议时间可能看起来不如内容更有实质意义，但我认为这两者都很重要。很多人觉得到任第一天大家认识一下、打个招呼就行了。“我是吉姆·基尔茨。我将渐渐地熟悉你们各位。等我准备停当了，我将安排一次会议，这样我们就可以评价你们的业务，讨论任何可能存在的问题。”
当新上司把下属都召集到一起，不是仅花3分钟打打招呼，而是花整整3个小时来详谈业务问题、管理流程和个人期望，那么他所传达的信息是完全不同的。这种做法告诉整个团队，你是一个行动主义者，你有紧迫感，你将参与和投入其中。如果你想让你的团队打起精神来实施重大变革，那么这些要素就是不可或缺的。
尽管这次会议涉及的是吉列的高层管理者，但是在我的整个职业生涯中，我已经在生产、采购、供应链、营销、产品开发以及综合管理等众多职能中用过相似的方法了。这些会议的要素和结构有着广泛的适用性。
真东西—一张糟糕的清单 我首先跟他们谈了我从几周来的调查、讨论以及与客户的接触中得出的结论。我对他们说，下周和董事会一起开会时，我的报告内容将和现在完全一样。因此，他们在这里听到的就是真东西，而不是专为这次会议编造的谎言。
我先是谈到了吉列令人敬畏的优点—标志性的品牌、高增长、高利润的产品领域、无可匹敌的技术和产品创新以及强大的全球影响力。大家都点头表示认同。我接着罗列了吉列的一大堆缺 点—销售额和盈利增长停滞、利润目标老是落空、市场份额持续下滑、公告投入日趋减少、一般管理费用越来越高、资本支出飙升、财务指标全面疲软。这一次，我能够感觉到他们的不安和抵制。
永远面对现实 整个讨论过程中，我传达的信息始终是我们将面对现实。吉列将不再有来自上头的权威意见，不再有无法兑现的承诺和无法实现的目标。人人都要做出卓越的绩效，但今后我们参照的将是基于现实的、能够实现的目标。
我们将不再走歪门邪道；无论是从道德还是法律上来说，诚实都至关重要。总而言之，第一天的这次会议让我的管理团队完全沉浸在了我对管理、业务以及人员的见解中。让我来复述一下所涉及的一些领域。
我的风格
？坦诚；直截了当；你们所看到的就是你们所得到的。我不玩虚的，也没有隐藏的动机。我是有什么就说什么，不会有所保留，也没有言外之意。
？行动取向—公平但有点儿缺乏耐性。我看重行动和成绩；我讨厌文过饰非和找借口。
？不喜欢意外。即使是天快塌了，你也得让我知道。我不希望从报纸上知道我们遇到的麻烦。
没有花招、欺骗或诡计
？我将消除“花招”。没有欺骗，没有诡计。我对大家的评价将基于绩效。
？如果有什么事情让你心烦，我希望我们能敞开了谈。我不是一个善于猜出别人心思的人。如果你觉得有什么地方不对，请告诉我。
？要求卓越，也奖励卓越。我的要求很苛刻，但我也非常慷慨地奖励卓越的绩效—慷慨的程度可能会让你吃惊。 。。
第九章 上任第一天很关键（3）
？喜欢接受挑战。我的整个职业生涯都献给了消费领域的品牌建设。我最大的满足源于应对难题。
？保护树木，节约用纸。如果可能，尽量不写便条；如果你做不到，请尽量简洁。
？及早征求我的建议。我已经积累了快三十年的经验了。给我个机会，我或许能帮到你。
常常搞错，但从不模棱两可
？常常搞错，但从不模棱两可。我从来不含糊其辞。我会迅速地做出决定。因此，如果我错了，请赶快告诉我。
我的管理哲学
？核心就是“提升整体品牌价值”。
？由消费者和客户的理解驱动的出众的营销。
？有竞争优势的产品和成本结构。
？相信低成本和高质量并不矛盾。我想要低成本，但绝不容许牺牲质量。
？强烈地赞成保持简单：
◆ 组织结构
◆ 沟通
◆ 过程
◆ 优先事项
？明确的责任。相信矩阵型组织是有优势的。组织矩阵可以推动绩效，但个体的责任必须明确，这意味着必须要有人对最终的结果负责。
从不过度承诺，永远超额兑现
？许诺了就要兑现。从不过度承诺，永远超额兑现，这是我整个职业生涯始终奉行的信条。
？坚持协作与联系—运营经理们要在辅助部门的强力支持下做出最佳决策。公司外季度会议、每周例会以及每周报告，所有这些都旨在强化和确保协作与联系。
？我的关键职责是设定方向、分配资源、提供支持。你们的关键职责是完成共同确认的目标和优先事项，实现结果。我要说清楚的是，我手下的管理者有很大的行动自主权，同时也要对目标的实现负全责。
夷平壁垒，加强分享
？我们的沟通、协作和支持做得越好，我们前进的步伐就会迈得越大、越快。如果壁垒被夷为平地，分享得到加强，协作得到改善，那么重大的成果就会随之而来。
？创新必须落实到业务的各个方面；创新必须定义我们怎样思考和行动。（我将在第12章详细阐述“全面创新”的概念。）
？优秀的创意要得到有效的执行才有意义。这两个要素必须结合起来。优秀的创意并不难获得，但是除非得到有效的执行，否则它们就毫无意义。
？最后，尽管这其实并不是我的管理哲学的一部分，但我还是觉得非常有必要说明：我讨厌有人把“吉姆说怎样怎样”或者“董事会想怎样怎样”作为他做什么或者不做什么的理由。事情做或者不做，这要依据严格的评价和慎重的思考。我有亲身的体验，我深知这种来自上头的权威意见可能造成多大的破坏和混乱，尤其是在不加解释的情况下。
我对你们的期望
？卓越的绩效。承诺必须兑现：我们要实现承诺的数字，要做到我们说将会做到的事。这个原则再次强调了卓越和责任的必要性。
？决定一旦做出，就要给予支持；在决定做出之前，你们要畅所欲言。最糟糕的就是有人在决策过程中坐着不吭声，等到决定做出之后他又试图抵制或破坏行动。我不会容忍这种暗中破坏的行为。
？要相互帮助来解决问题。尽管都是同一团队的成员，但同级别的管理者往往不愿意向彼此寻求帮助；有时候这是因为自傲或者担心失掉权力和地位。我会尽一切可能来打破这种态度。
解决难题—记住父母和老师的教诲
？诚实—道德上和法律上的诚实。诚实是所有商业决策的起点。我总是说，如果你只“做正确的事”，你就能够解决最困难、最复