刚刚走出校门的产品经理认为，他们需要看护品牌的长期健康。但是，当盛极一时的短期结果与可持续的长期增长不能兼得时，大多数的年轻管理者都选择了前者—他们认为，那会让他们拿到更多的奖金，还会促进他们的职业发展。
那么，长远的考虑和规划真的很关键吗？是的，真的很关键。正因如此，它才成了我的成功路线图的一部分；也正因如此，一家企业的短期成功不能作为评价其长期前景的主要因素。
就路线图而言，长期意味着发展职能卓越（functional excellence，FE），因为职能卓越将让你们的企业或部门有别于他人。职能卓越可以让你们以最低的成本获得一流的能力，也能让你们拥有全面创新的额外优势，从而推动你们的持续增长。
长期还意味着要足够超前地为你们的企业或部门思考和规划，弄清楚根据你们自身的条件，你们必须做什么才能满足未来的需要。我们的战略计划明确了我们将在吉列实施哪些变革以及怎样实施。但是，它没有告诉我们外面的世界会怎样变化，尤其是：我们的竞争对手和零售客户会遇到什么情况？当吉列实施变革时，他们会做出哪些改变？在那样的未来中，我们能够预见到吉列的成功吗？
职能卓越—定义和改变文化
我们在上一章开始谈到了职能卓越的作用。要想在这里把职能卓越说清楚，最好的办法就是说职能卓越从很多有具体目标的项目和活动开始，到改变和定义整个企业的文化结束。这不会在一夜之间发生。但是，随着时间的推移，职能卓越的思维扎根越深，它对未来思维的影响就越强烈。
当我们在吉列启动职能卓越时，我们一开始关注的仅仅是该命题的一部分：实现尽可能低的成本。要是我们在启动职能卓越的第一年里进行了民意调查，那么我敢肯定，吉列的绝大多数员工（包括相当数量的高级管理者）都会说职能卓越不过是裁员和削减成本的委婉说法。
吉列人已经对我进行了足够深入的背景调查，他们知道我在卡夫和纳贝斯克都一直坚持“一般管理费用零增长”—全面提高生产效率，消除所有不必要的成本。而且，我对成本的关注不是一时的。
在卡夫，随着时间一年一年地过去，有人跟我说“一般管理费用零增长”已经上了轨道，系统中所有多余的东西都被挤了出去，是该放松的时候了。当我在10年后离开时，我得到了同样的忠告，然而成本仍然在显现。
因此，吉列人知道成本将是我关注的焦点。没错，我在到任第一天写给员工的公开信中就提到了成本的问题。没出两周，我又给大家写了一封关于“一般管理费用零增长”的公开信。在我与直接下属们开过会之后，这种信息开始自上而下地传遍了整个组织。
简单的计算告诉我，吉列各方面的成本都太高了。在前三年里，尽管销售额没有增长，但一般管理费用却增长了15％。但是我意识到，只是泛泛地说“成本太高了”，这将不会引起任何人的共鸣，每一个人都会左顾右盼地说：“问题不在我这儿；这是他们的问题。”
因此，为了避免被人指指点点，为了让大家负起责任并承认行动的必要性，我的直接下属以及他们各自的部门都完成了第4章描述的练习。
首先，各个业务和职能部门都必须进行基准评价，以确定类似运营的最低成本、最佳实践以及所需的能力。
接着，他们必须把各自的成本与基准进行比较。至于最佳实践和所需的能力，他们必须分三步来确定各自的相对水平。第一步：他们对各自部门的表现进行自我评价。第二步：在企业内做一次调查，了解其他部门对本部门的评价。第三步：了解企业外的顾问或专家怎样评价吉列的能力。
这项练习的最后部分是确定吉列应该处于什么水平。在成本方面，我们的目标应该是什么？能力方面呢？关于成本，我们将始终追求尽可能低的成本。这往往意味着我们的相对成本处于同行企业中的最低水平，但并非总是如此。
第十二章 长远的考虑很关键（2）
例如，尽管我们的研发成本并不是最低的，但却是高效的，产生了巨大的效益—引起轰动的差异化产品让吉列有别于我们的竞争对手。另外，尽管我们的广告支出目标占销售额的比例很高，但其效果却进一步加强了吉列的差异化，强化了我们的品牌资产。
关于能力，我们往往还是追求最好，但同样也并非总是如此。例如，我们将追求最好的研发和专业能力，这样我们就能够最大限度地利用实现市场优势所必需的资源。然而在薪资管理方面，能够做到最好当然令人高兴，但是如果能降低成本，那么薪资管理达到平均水平也是可以接受的。
灌输目的感和紧迫感 这个过程花了6个多月才完成，但这是值得的。它以一种真实、生动的方式让整个组织理解了削减成本的必要性。如果我去跟人力资源部门说他们的成本太高了，他们很可能会置若罔闻；现在我让内德·吉耶和他的团队自己出去调查，发现他们的成本比同行高出30％，他们的能力比时代落后了20年，这样一来效果完全不同。回来之后，内德、他的领导团队以及整个部门都有了强烈的紧迫感，憋着一股劲要把变革努力继续下去。他们有了目的感，决心要成为业内人力资源职能的新标准的制定者。而且，他们也渴望成为整个企业的变革推动者。
同样，当查克·克拉姆和他的财务团队发现他们的成本比同行高出40％时，他们立刻就认识到了变革的必要性和紧迫性。
对信息技术部门来说，结果也是一样的。我们的首席信息官凯西·莱恩与她的团队紧密合作，不知疲倦地解决了一些能够显著降低成本的严重问题。凯西是吉列的新人，是我们从通用电气挖来的。我还清楚地记得，有一天她来到我的办公室，我跟她说了吉列每年从外面聘请顾问来做系统维护要花多少钱，她听完之后惊呆了。当凯西询问这些长期的维护协议是否经过了竞标时，我告诉她根本没有。对她来说，这算是一个比较容易处理的问题了。
我前面已经谈到了我们消除库存单位的举措。当我们的管理者开始致力于库存单位的削减时，他们发现信息技术系统尚不能给予相应的支持。在准备他们关于吉列的案例研究时，哈佛商学院从我们的员工那里得知，各个业务单位都有一个不同的系统和一套不同的编码。“在有些情况下，要想获得可以用来指导决策的利润信息是很困难的。在一个商业运营区域，同一个库存单位行销于4个市场。这4个市场的信息系统使用相同的程序语言，但却各有自己的数据库。对该区域的决策者来说，要想确定该库存单位的盈利情况，他就得给上述4个市场的负责人打电话，确定该库存单位在各个市场的损益数字，然后还得把这些数字加起来，确定该库存单位的总体损益—对有几千个库存单位的总部来说，这是一个令人厌烦的过程。而且，吉列没有可以对库存单位进行交叉参照的系统，因此不得不忍受另一个令人厌烦的过程：编码转换。”在几年之内，一个用来在线追踪库存单位及其财务表现的全球产品目录将无法投入运行。
我不会逐一地介绍各个职能和业务部门。但是，我会分析一些项目，让你对这一变革的影响有多深远以及可以影响企业文化的变革类型有所了解。
我们的人力资源部门的结构，实际上是在一个集中化的全球企业中定义了一个筒仓型组织。每个运营部门和辅助职能都有单独的人力资源专家负责招聘、员工配置以及薪酬福利。在一个运营部门内，各个专家都独立地行使职责；在不同的运营部门之间，专家们也是没有协作。在这方面，吉列几乎没有最佳实践的分享。这些专家都在吉列工作，但从工作方式上你几乎看不出他们都是吉列的一分子。他们当中有几个人的工作方式差别极大，而且这没有什么特别的理由。
不再做旁观者 把专家们集中起来，让他们可以共同服务于整个企业或者重要的地理区域，这就是分享中心的概念。尽管这一概念有着相当广泛的应用，但它却从来没有进入吉列。然而，在研究了这一概念之后，我们的专家很快就看到了它的好处：对专家个人来说，与这么多有相似背景的人一起工作，这让他们可以享受到更好的职业成长；对企业来说，这可以降低成本，建立一套更普遍的实践，提高人力资源计划的质量。
第十二章 长远的考虑很关键（3）
这个概念的落实花了两年时间，但分布于世界各地的人力资源服务中心和专家中心节约了数千万美元，促成了两位数的人员削减，提高了人力资源服务、系统和计划的质量。在这个过程中，人力资源部门从一个相对消极、闲散的团队，变成了一个真正能够创造价值的商业伙伴。
财务部门经历了相似的过程。我们的研究表明，有些应该有的东西，我们的财务团队却没有。令人难以置信的是，我们发现吉列两年来居然没有企业审计官。而且，财务团队还有太多不该有的东西。就像人力资源部门一样，财务部门也有数百名彼此独立的专家，分别隶属于不同的运营部门和辅助职能。没有专家中心和服务中心，却有很多彼此难以兼容的不同系统。
同人力资源部门相比，财务部门的变革花了更长的时间，这主要有两个原因。首先，很多改革要依赖于信息技术系统的改变；其次，财务部门的领导改革更广泛地涉及到了组织的最高层。然而在4年之内，查克·克拉姆以及后来的乔·谢纳彻底地改造了财务团队。乔消除了多余的层级和职位，组建了一个最干练的财务团队。每次与董事会一起讨论继任规划时，我都会说我们有这么多人具备担任首席财务官的