“抓住关键”可以重新点燃你对基本要素的热情，这样你才能让员工和你一起改变和进步，从而打败竞争对手，为股东创造价值。
正确的团队
现在让我就本书的另外两位合著者说几句。约翰·曼弗雷迪和罗伯特·洛伯并不是你印象中那种典型的合著者。换句话说，他们不仅与我一起合写了这本书，而且参与了本书思想形成的整个过程—约翰在我的手下做了八年多的高管，罗伯特则是我的外聘顾问。
事实上，我与约翰的关系可以追溯到30多年前，那时我们都在通用食品公司，我做产品管理，他做产品宣传。近年来，我们几乎天天都在一起，共同制定和实施了帮助纳贝斯克和吉列扭转局面的计划。从我进入卡夫开始，罗伯特·洛伯就一直与我和我的高管团队合作。后来我到了吉列，我们仍然保持着这种合作关系。罗伯特不仅是一名优秀的教师和辅导者，他还与肯·布兰佳合著了畅销书《一分钟经理人实践》（Putting the One Minute Manager to Work）。因此，我们都是本书的作者。
本书的结构
在我们开始之前，先让我来说说本书的组织结构。本书包括四个部分。
领导者的关键 本书的第一篇将探讨管理一家企业所必需的基本要素分析以及领导一家企业所不可或缺的个人特征。
基本要素分析可以帮助你破除很多企业管理的神话和误解，为你设定目标打下坚实的基础。简而言之，基本要素分析会让你踏上抓住关键的正途。
谈到个人特征，也就是谈到了领导者的关键。根据多年来聘用、培训、培养、提拔还有解雇别人的经验，我确定了成功的领导者应该具备的四个特征：理智诚实、情感投入/热情、行动取向以及对业务和员工的透彻理解。我们将各用一章的篇幅来探讨每一个特征，阐释它们怎样影响企业的业绩、文化以及经营活动的成败。
避免陷入死亡螺旋 第二篇讨论对组织的领导和管理关系重大的过程和程序。选择正确的团队并加深他们对领导过程的理解至关重要。不是所有的人都必须是所从事业务的研究者，但是，你必须掌握管理组织的方法，否则根本不必奢谈领导。为了强调这一点，我们将阐释厄运循环怎样让企业陷入死亡螺旋。
正反观点—长期需求与眼前需求 第三篇讨论企业管理难度最大的一个领域，尤其是在当前的环境中。对于所有的组织来说，愿景和长期计划都是必不可少的。你要怎样平衡短期绩效的需求，同时定义愿景和长期战略，让大家知道你们正在走向何处呢？这个问题常常会在组织内部造成不确定性和紧张，因此是一个必须要抓住的关键。
与媒体和政客面对面 最后一篇涉及两方面：一是对企业人来说最不熟悉、最害怕的政客和媒体；二是我在整个职业生涯中学到的很多经验和教训。这两个方面虽然不同，但却暗含着同一个主题，那就是“做正确的事非常关键”。
现在，让我们开始“抓住关键”吧。
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第一章 你怎么知道什么是真正的关键（1）
当媒体爆出我成为吉列公司首席执行官的消息之后，一个身在波士顿的生意伙伴在第一时间给我打来了电话。“吉姆，我认识吉列公司的很多高管；听我的，你得慢慢来。”他说，吉列的那些人不喜欢外来者—正因如此，他们最后一次外聘首席执行官是在70年前，而那个人最终失败了，败得很惨。“不要一上来就想改这改那，你要给他们一些时间，让他们逐渐地了解你，”我的朋友说，“这是你能采取的最佳方式。”
刚放下话筒，后面又有很多电话打了进来，都是给我建议的。这些好心的专业人士有顾问和银行家，也有薪酬专家和销售激励专家，他们人人都有自己的方案或建议，个个都说如果我想在吉列取得成功，就应该把他们的方案或建议摆在第一位。
听到了这么多的建议，你怎么确定哪些是真正的关键呢？无论是对个人还是对企业来说，要想取得商业上的成功，一个最大的障碍就是把这个问题弄明白。
不管你是大企业的首席执行官，是为产品开拓市场的品牌经理，是人力资源主管，还是自己开公司的创业者，你都要面对海量的信息和众多的可选方案，还有相互抵触的主张，以及无穷无尽而又让你晕头转向的管理理论。
做出这些决定不是弱者能够胜任的。要确定并抓住真正的关键，这需要勇气。这也是人人都要面对的挑战。本书将帮助你去迎接这一挑战。
400亿美元的损失，而且损失还在继续
例如，在到任吉列的头几个月里，我做出的那些决定就是我以前从未面对的最大挑战。早在2001年，吉列就一连15个季度没能实现其盈利预测。在之前的4年里，销售额和营业收入一直停滞不前。市场份额在急剧下滑。作为消费产品的生命线，广告支出逐年大幅削减。营业间接成本很高，而且还在增长。另外，行业竞争也变得越来越激烈。
华尔街已经对业绩表现一直欠佳的吉列失去了耐心，而这种失望直接体现在了吉列的股价上—从1999年3月创纪录的每股6###美元，跌到了2001年的每股美元。股价在两年的时间里就下跌了62％，市值总和缩水近400亿美元，而且这种趋势还看不到停止的迹象。
因此，分析师和投资者们都认为吉列必须进行改革，并提出了很多的建议，这一点儿都不意外。问题是，这些建议各不相同，甚至有很多相互矛盾。确定哪些建议是真正的关键，哪些应该弃置一边，或者需要另辟蹊径，这得我自己来决定了。
选择很多，答案却不简单
这些决定不会那么简单。而且，它们决定着吉列是渡过难关并蒸蒸日上，还是继续不可阻挡地走下坡路。下面就是关心吉列的人提出的一些建议，其中有很多会导致企业大甩卖。
？剥离境况不佳的金霸王（Duracell）电池业务。这项当时价值20亿美元的业务，是吉列公司4年前花了大约80亿美元收购来的，而收购后的业绩表现一直非常糟糕。金霸王已经不再是消费品领域中表现最抢眼的品牌之一，而是沦为了毫无希望的东西。其市场份额下滑了大约15％；在美国，其在碱性电池市场上的占有率从46％下降到了40％。另外，竞争压力也变得越来越大。因此表面上看来，卖掉金霸王电池业务以避免更大的损失，这似乎是一个很不错的建议。
？保留金霸王电池业务，但要大幅地降低产品的价格。换句话说，我们应该承认花那么多钱收购金霸王是一个巨大的错误。要承认电池是一种普通的日用品，而不是什么前沿的东西。要压榨金霸王以收回我们的投资，而不是试图复兴这项业务。因为同假想的敌人或威胁作战从来不是好的选择，所以这个建议似乎也是合理的。
？剥离博朗（Braun）电动剃须刀和家用电器业务。博朗这个品牌在1967年就被收购到了吉列旗下。不幸的是，很长一段时间以来，博朗的业绩表现比金霸王还令人失望。博朗最后一次制定年度预算已经是非常遥远的往事了，现任的高级管理者甚至没有人记得那是哪一年。毫无疑问，博朗不稳定的业绩表现和巨额的投资是吉列的一个沉重负担。
？剥离个人护理（Personal Care）业务，包括“锐特佳”（Right Guard）、“干爽梦”（Dry Idea）和“柔舒爽”（Soft & Dri）等品牌的止汗和香体用品，还有“吉列剃须膏”（Gillette Foamy）和“吉列套装”（Gillette Series）等剃须用品。这些产品，大多数的市场份额都在下滑，利润在减少，营业利润率也远低于竞争对手。 。。
第一章 你怎么知道什么是真正的关键（2）
？只保留高利润的剃须刀和刀片业务，卖掉所有其他的资产；让吉列只专注于一个领域。销售额会更低，但利润率非常高，这会让我们的股价直线上涨。
？承认吉列已成为过去，然后制定出全新的发展战略。进入分析师们所说的“新兴的增长领域”。一系列的收购将重新定义吉列，并推动股价的上涨。
？承认吉列已成为过去并彻底放弃。把投资银行家们叫来，力求能有一个最好的“结局”。
这些建议范围很广且相互冲突，而且这还不是全部。还有很多别的建议，涉及到了方方面面的问题。仅仅是理清这些无穷无尽的管理建议，我可能就得花上好多天的时间。最后，我和我的管理团队一起制定了我们自己的发展计划，它将让吉列重新成为消费产品领域内的领头羊。
确定什么是真正的关键
但是，你怎么做出这样的决定呢？你怎么知道什么是真正的关键呢？难道有什么方法可以适用于各种不同的具体情况吗？难道有什么东西可以时常让你找出正确的路线吗？是的，有，我称之为“快捷筛选排除法”（fast…track quick…screen elimination process）。在我的职业生涯中，尤其是当我需要穿过很多相互矛盾的建议形成的重重迷雾时，我有很多次是靠回答几个关键问题，排除了大多数甚至是所有的其他建议，从而找到了正确的方向。
让我们回到关于吉列公司的管理建议上，来看看这个“快捷筛选排除法”怎么用。
剥离金霸王 要想剥离金霸王，那就必须得有人愿意收购它。因此，金霸王必须要让潜在的买家感到值得收购。但是，这样的买家并不存在。电池领域已经变得狂热了，竞争异常激烈，没有哪家买得起金霸王的企业愿意来这趟浑水。即使他们愿意，吉列的市盈率（P/E）也要远远高于任何潜在买家的市盈率（市盈率是指当时股价与每股净收益之比）。因此，相对于任何别的企业，金霸王对吉列来说更有价值。利用“快捷筛选排除法”，我就可以排除“卖掉金霸王”的方案，完全不用再去考虑这种�