┬幸恍┱嬲导视行У墓ぷ骼炊钥拐飧鲆郧暗暮娇瞻灾鳌８ゼ拥禄伊锪锏乩肟湛秃蠼鼋鲆恢埽ㄒ舯闳蚊艘晃恍碌牧斓既耍材匪埂ぢ蹩四赡幔╓。 James McNerney），他受人尊敬，曾经是明尼苏达矿业及制造公司的总裁和首席执行官，当时55岁，出生于美国罗得岛州的普罗维登斯，在耶鲁大学获得过硕士学位，之后又就读于哈佛商学院。
波音以前就考虑过要求迈克纳尼能长期担任它的掌门人，并且就此劝说过对方，只是一直没有成功。长时间拒绝波音的要求并且坚持要呆在明尼苏达矿业及制造公司后（有一次甚至公开宣布这一立场），迈克纳尼终于改变了想法，接手了这份工作。事后他说道：“我在明尼苏达矿业及制造公司工作了四年半，每天与一群优秀的管理者打交道，对此我已经厌倦。波音是如此特别的一家公司，对一位管理者来说，它还是很有吸引力的，而我也非常喜欢其所在的行业。我觉得，如果再次拒绝的话我可能不会有机会去管理一个对美国经济至关重要的大型公司了。这是我最好的时机。”
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第1章 行业霸主的挑战（12）
整个波音沸腾了。公司里的人都了解，迈克纳尼曾经干过各种工作，其中包括在通用电气飞机发动机集团的管理工作。那段经历让他对飞机制造业有着极为深刻的认识。确实，在通用电气工作的那些年，他被人们看作是在未来有可能超越杰克·韦尔奇（Jack Welch）的一位极有能力的管理者。但在2000年，韦尔奇——这位被很多证据证明能力不强的通用电气管理者却任命杰弗里·依默尔特（Jeffrey R。 Immelt）为自己的接班人。接下来，迈克纳尼自然就离开了通用电气，开始接管明尼苏达矿业及制造公司。
虽然迈克纳尼接受波音提供的职务这一决定使业界大为惊奇，但一些了解他的人早就料到了事情的发生。其中之一就是曾在通用电气喷气式飞机发动机部门与他共事的鲍勃·康伯依（Bob Conboy）。康伯依说：“我认为吉姆（对詹姆斯·迈克纳尼的昵称）最终一定会接受这份工作的，他知道自己能够胜任。从年龄来看，他肯定知道这份工作将是自己所面对的最后也是最大的挑战。”
和刚进入明尼苏达矿业及制造公司时的情况一样，迈克纳尼被波音公司看作是第一个外来的管理者。但他在这个行业内外所掌握的商业经验比公司前任更多。《西雅图时报》（Seattle Times）在自己的专栏中称他为“一名企业中的超级巨星”。在6月30日那一天，迈克纳尼接受这份工作的决定被报道出来后，股市投资者的抢购将波音的股票价格上抬到了美元，也就是上涨了7％，达到了四年以来的最高点。就在当天，明尼苏达矿业及制造公司的股票却下跌了美元，即。
也许才华真的比其他人要出色，迈克纳尼刚开始就能够很好地驾驭波音的企业文化模式，虽然这种模式是在过去10年间建立的，和现在的情况肯定有些不适应的地方。而在图卢兹，这一年的早期时候，约翰·莱希（John Leahy），一名空客的高级副主管，并且在销售管理方面取得过很大业绩的美国人，曾就波音正在寻找新的领导人以及哪些人有可能被列入候选人名单这些问题进行表态时，认为迈克纳尼最有可能担此大任。莱希说：“我们非常希望迈克纳尼继续留在明尼苏达矿业及制造公司。”
在空客突飞猛进的时候，公司里就有些人警告说不要过分沉迷于当前的好消息而对紧迫的形势视而不见，应该有所警惕，事实证明这话是对的。这些提出告诫的人中就有让·皮埃尔松。在2004年6月，退休后在科西嘉自己的小船上悠闲钓鱼的皮埃尔松就说过：“ 空客骄傲的态度已经改变了各方阵营的情况，图卢兹现在的情况就是证明。我们公司很难成为行业第一，不过要紧跟上第一名还是可以做到的。我的企业战略非常简单，因为我们根本没什么传统需要去保持，而当你拥有了完整的生产设备就不是那么回事了。你是愿意投入精力维持现状，还是去努力制造新产品？如果是我，我又会如何选择呢？”
曾任空客北美分公司的总裁和首席执行官，现任高级采购副总裁的亨利·库普隆（Henri Courpron），和皮埃尔松在人生态度和做事风格上极为相似。在皮埃尔松发表上述言论一年后，库普隆也说了意思相似的话：“我们没能成为业界第一名。我们自己也清楚成为第一比想要成为第一困难很多。的确，真的太难了！我们在管理上的一个大问题就是只知道自满于从前的业绩，而不知道把目光放到以后的情况上。当我们凭借A330打败了767时，波音就开始考虑自己以后的方向了，而我们却根本没有想到这一方面。”
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第2章 争夺市场（1）
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航空旅行的定义已经和从前的不再一样，许多公司都很清楚这一点，其中包括波音、空客、小型的支线飞机制造公司、世界上的所有航空公司以及三大飞机发动机制造商——美国通用电气航空发动机公司（GE Aeroengines）、英国罗尔斯·罗伊斯公司（Rolls…Royce）和美国普惠公司（Pratt&Whitney）。
它们以前的口号大多是更高、更快、更远，空客就在出售给联合航空公司的A320飞机的尾部加上了这三个单词和另外一个词——更坚韧作为标志。不久之后，这种流行趋势开始发生变化。举例来说，对速度的要求开始变成对效率的狂热追求，航空公司对此的说法非常委婉：它们认为各种麻烦困扰着自己的公司，所以更应该坚持的是如何让飞机的运营成本变得更低。严格地说来，高速飞行只是出于军事上的目的，而航空公司不能依靠这一点来发展自己，求得生存。协和式客机退出历史的舞台就是个最好证明，波音2002年的“音速巡航者”飞机建造计划的受挫也是因为这个原因。
注重“每英里座位成本”意味着，在为某些航空公司设计飞机时要考虑适当的座位数量和它们的航线特点，然后尽可能地确保这些座位的载客量能够达到最大程度的使用率，它也意味着飞机的结构和发动机运转的方式能够影响到燃油的使用量以及可能产生的其他成本。
波音和空客都倾向于在最弱势的情况下固守自己的市场地位——当然现在还不能算是它们最糟糕的时候。凭借着A380这个庞然大物，空客得以挑战波音用747在巨型飞机市场上开拓出来的霸权。而波音则在退出这一核心市场大约15年之后，开始发展另一种面向市场、性能更优越的飞机。最初，波音表现得很激进，特意给这架飞机取名叫7E7——其中的E代表着高效（efficiency）的含义。之后公司把它的名字更改为787，这才是一个真正合理的名称，可以与公司第一款取得重大市场效果的喷气式飞机707以及最近的777名字相切合。许多波音的管理者将787称之为“梦幻客机”，这个名字有一定的艺术化特色，但很不恰当。对此，一些与空客有关的公众人物各有态度——有的喜欢，也有的讨厌。
787想要依靠比当前其他飞机运营成本更低的特点来抹煞空客在中程客机市场的优势。波音表示：787是基于低成本的设计和建造方式设计出来的，它减少了燃油的损耗，提高了发动机的工作效率。另外，787更大的窗户和机舱里更高的湿度也被大大地宣传了一番。波音的员工称之为“改变游戏局面的产品”，这个称呼到后来真的成为了现实。
这款飞机的研发费用很高，但具体数额外界并不清楚。波音称花费了80亿美元，但这肯定是虚报，因为参照科技含量少一点的777，也就是公司最后一款大型商务客机的研发费用，787的研发大约需要140亿美元。无论如何，它毕竟让波音摆脱了一个困难的抉择：放弃商业客机市场，还是继续建造更高性能的飞机。这个选择一旦确定，将会对购买飞机的客户产生巨大的影响。
波音工程部的副部长沃尔特·吉尔勒特（Walter Gillette）针对梦幻客机曾经说过：“它的建造是我们在50年来做出的最大的举措。”这款飞机使波音改变了在新式飞机设计、建造和资金筹措上的传统。它成了一名“设备集成者”，融合了一大群非美国本土的参与者在设计和研究上的成果。
波音以前从未对外采购过一个机翼，因为机翼和飞行舱是飞机非常重要的部件，它不敢对此有任何马虎。波音一直宣传“我们完全依靠自己来生产机翼”的口号，桑顿·威尔森曾直白地表示过：如果不考虑设计和生产机翼会造成预算费用紧张的情况，这种方式是非常正确的。
不过那都是以前的事情了，设计和制造787机翼的任务后来都交给了日本，波音只管采购。三家日本公司在本国政府的支持下联合起来，以787就是自己的产品的态度完成了这项任务。他们就是著名的三大重工业公司——三菱重工业株式会社（Mitsubishi Heavy Industries）负责大部分的机翼建造工作；富士重工业株式会社（Fuji Heavy Industries）则需要建造中心翼盒以及完成机翼和飞机起落架的连接部分；###业株式会社（Kawasaki Heavy Industries）建造驾驶员坐舱后面的一部分机身和机翼后缘。
第2章 争夺市场（2）
日本在13年的时间里为波音分担了一部分生产上的风险，新式飞机35％的部分都由它负责建造。另外，意大利的主要航空飞机制造厂商阿莱尼亚（Alenia）和另一家美国企业沃特飞机工业公司（Vought）也接手了仪表盘的许多研制工作。
日本的这种角色产生了很大的争议：波音的工程师们反对让日本参与到这个工程中的主要原因是，他们不想将自己的技术资料与对方共享。日本人以前从来没有建造过任何一架大型客机的机翼，也未研发