2005年，GE公司提出“绿色创想”战略：要改善公司运营对环境的影响；加倍对清洁技术的研发投资；承诺在“绿色创想”业务方面实现赢利，并与政府和公众就“绿色创想”进展情况进行广泛的沟通。“绿色创想”战略渗透到了GE公司的每一个业务部门，并投入了高昂的研发费用，GE推出了80种“绿色创想”产品和解决方案，涵盖了能源、水处理、交通运输、航空和医疗领域。
“绿色创想”战略为GE公司带来了丰厚的经济利益。2008 年“绿色创想”产品收入达到 170 亿美元，增长 21％，占GE公司工业领域收入的 15％ 左右。不过，对于这家百年老店来说，“绿色创想”战略的最大意义在于这给它注入了新的活力，帮助它完成了第二次转型——从一家服务型企业转型成绿色企业，而它的第一次转型则是从一家单一的制造业企业变为多元化服务型企业。
技术依然至上（2）
打开自己
富有远见的公司早已开始了关注“可持续发展”的旅程。在旅程中，这些公司经历了变革的阵痛，但同时也让自己变得更强大。当它们的跟随者们逐渐看清了“绿色的未来”，希望也能抓住机会的时候，却悲哀地发现自己还没有做好准备。
“陶氏化学公司对可持续发展的思考至少要追溯到20年前。自1987年联合国发布可持续发展的报告以后，我们就开始思考，外部的利益相关方将如何与像陶氏化学这样的跨国公司一起合作。”在陶氏化学已经工作了22年的尼尔？霍金斯认为，陶氏化学今日能够如此清晰定位自己的“可持续发展目标”，是经历了一次“有意义的旅程”。在“2015可持续发展目标”出来之前，陶氏化学早在1995年就为自己设定了在可持续发展领域的十年目标。正是在这个10年里，陶氏化学的文化经历了改变——变得更透明、更开放。
“当IBM公司找到我们——你们愿意和我们在‘水资源全球创新展望’项目上合作吗？我们说——当然愿意！因为陶氏化学和IBM在水技术领域都有各自的建树，这样的合作能够利用彼此的优势，来共同解决水资源的问题。”尼尔？霍金斯对陶氏化学与IBM从2009年开始的合作项目津津乐道。
如果换到20多年前的陶氏化学，两者的合作也许就不是一件如此轻而易举的事情了。在实现可持续发展目标的过程里，陶氏化学“打开了自己”。1992年，陶氏化学成立了“公司环境顾问委员会”，在这个顾问委员会里，陶氏化学邀请了各个领域的“外部利益相关方”——环境顾问、环保组织、记者……在执行产品安全的项目时，陶氏化学决定突破行业“忌讳”，邀请第三方介入，让第三方审查产品安全，并提出建议。
“陶氏化学内部在‘开放、合作’方面有着非常强大的文化。我们不再对合作感到害怕，我们愿意与外部的利益相关方合作，无论是政府、NGO，还是我们价值链上的客户。”尼尔？霍金斯认为，“让外部的利益相关方参与到公司的‘可持续发展’议程中，是非常关键的。” 在设定“2015年可持续发展目标”的时候，陶氏化学在4年间对100多名外部的利益相关方进行了采访，向他们征询“在2015年之前，你们希望像陶氏化学这样的跨国公司做些什么？”
一旦公司将“可持续发展”设定为自己的战略目标之一，它就会发现，由于“可持续发展”是一个“系统问题”，单枪匹马作战既没有效果，也无法实现自己的目标。因此，“开放自己”是一个必然的选择。
并且，这些提供可持续发展解决方案的公司同时也会发现，它们的客户已经不局限于个体的消费者或是某一个商业客户，往往同一个解决方案所涉及的“客户”是多层次的，同时包含了政府、商业客户、个人消费者。这让技术方案的提供者不得不去与它的客户们保持顺畅的交流。为了发展自己的“水事业”，GE水处理部门与中国各级政府、企业和社区建立起了紧密的合作伙伴关系。2007年，GE水处理部门与中国水利部建立了合作伙伴关系，加强双方在解决农村饮水问题方面的技术合作。2008年，GE水处理部门与无锡市市政府合作，共同应对太湖水污染问题。
绿色驱动创新
当通信设备提供商爱立信公司投身于“绿色通信”事业以后，爱立信不仅开始关注自己的运营过程给环境带来的影响，而且“绿色思维”也反过来推动了产品的创新。为优化每个通信基站的运营，爱立信开发了一种节能环保软件，当话务量较低的时候，软件可以自动将基站的部分设备转入待机状态，从而节省基站的用电量。这种“智能方案”最后被德国的沃达丰所采用。
“对于像陶氏化学这样依靠技术推动而成长起来的公司，我们需要让员工对另外一种新的创新产生兴趣，我们的人热爱创新，喜欢这样的挑战。我们调转了创新引擎，转向了那些我们相信将会产生大量市场机层的领域。”尼尔？霍金斯说出了那些“跑在最前列的选手们”的心声。
对于那些“技术巨头”来说，避免“大公司病”的最好办法，就是找到新的方向和挑战，从而驱动企业不再留恋安逸的现在，而为实现未来的目标进行创新。绿色，正在成为企业创新的外部驱动力，它促使公司在产品研发、设计、生产流程、供应链管理、外部协作等各个方面用可持续发展的思路进行思考。
为了加速创新的步伐，早日为“世界的挑战”找到解决方法，这些“技术巨头”们想方设法地推动创新——对内，通过各种激励措施来发动员工贡献“好点子”；对外，与外部合作机构联合研发或是通过风险投资的方式“投资”新技术。
“有时候，我们把自己的技术和其他公司的技术结合在一起，从而达到一加一大于二的效果，加快技术商业化的步伐；有时候，陶氏化学内部的一些技术，也许并不适合作为一个单独的业务部门去发展，但有可能其他公司会对这项技术感兴趣，在这种情况下，我们把这部分业务剥离出去，陶氏化学拥有一部分的股份，让剥离出去的公司更加独立自由地发展。”陶氏化学亚太区首席技术研发官高恬莎曾经担任“陶氏风险”的首任全球研发总监说道：“过去的10多年里，85％以上的风险投资所投的项目直接与化学行业相关，而在未来，新能源和新材料方面的研究将成为风险投资重点关注领域。”
从事企业风险投资的团队，通常是一支精干的队伍。在陶氏化学，常常是一个由5～10个人组成的团队管理着20多个项目。但在开展这些项目的时候，他们经常会调用其他相关业务部门的人员，或者借用公司外部的技术力量，这种根据项目而定的灵活的组织结构，比固定的模式更有效率。高恬莎说：“刚刚引进风险投资的时候，肯定会遇到挑战，大家会说——为什么有钱不投在公司内部的技术上？我觉得这里涉及观念的转变：我们如何与比我们规模小的公司合作？”
不过，“绿色机会”并不只是留给了那些“技术巨头”们，就像当年的互联网浪潮，绿色为所有人提供了同一条起跑线，甚至小公司“船小好掉头”的优势会更加明显。最重要的是，你到底有多大的创新力？你是否能推动“突破性发明”的诞生？
为环境埋单，是成本还是投资？（1）
提起日本经济，“发达”、“全球品牌”、“精益生产”……这样的字眼会一连串儿地蹦出来，然而如今，日本经济的另外一个特色正在日益受到关注：日本拥有工业大国中最高的森林覆盖率、发达的环保产业、完善的环境法规体系以及显著的污染治理成果。在联合国开发计划署2009年10月公布的《2007～2008年人类发展报告》中，日本的HDI指数（人类发展指数）位居世界第10位，在亚洲国家中排名第一。
然而，日本经济能呈现出今日的“绿色”，却是在经历“不可承受之痛”之后被“逼”出来的。从20世纪50年代中期到20世纪70年代前期，日本经济经历了战后的高速增长，政府大力扶植发展 “重厚大”产业（钢铁、石油化学、制纸、电力等）。一时间日本各地工厂林立，大气和水环境因工厂的排放物而迅速恶化。20世纪世界八大环境公害事件竟有一半发生在这一时期的日本。
环境污染直接影响了日本居民的健康，因此反对公害的运动在那时的日本空前高涨。通过被害者和日本居民的不懈努力，日本政府终于在 1968年颁布了日本历史上第一部环境保护法——《大气污染防治法》，其后又陆续颁布了《噪音规制法》、《汽车尾气排放规制法》、《水质污染防治法》等多部法律，有效地遏制了污染。也就是从那个时期开始，日本企业的责任得以明确，它们开始重新设计自己的制造体系。
如今，日本曾经走过的路也在被渴望发展的国家们重复着，但是日本的教训所付出的代价还不够吗？“先发展、后治理”的路在自然资源越来越稀缺的现在还能走得通吗？如果遵循自然的法则，重新设计一种生产方式的话，也许能获得意想不到的回报。
零排放系统
在非洲的*共和国，有这样一座与众不同的啤酒工厂。生产啤酒排出的水，流入了附近的池塘，专门用来养殖鱼。在啤酒发酵用过之后的谷物堆上生长出了蘑菇，这些蘑菇能在当地的市场上卖个好价钱，要知道*的蘑菇都是进口的。同时，蚯蚓吃着剩下的谷物，成功地将植物蛋白转化成了动物蛋白，蚯蚓成为养鸡场的喂食。蚯蚓和鸡所排出的废物被“消化器”转化成沼气，这些沼气又用来支持啤酒工厂的发酵，而制造沼气过程中排出的“废物”则成了池塘里的“鱼食”。
这是一个真正的“零废物排放”工厂，它更像一个平衡的小型“生物链”社会。这样的“零排放”啤�