企业价值链的核心价值环节选择
在信息化的现代社会，任何一个企业都不可能拥有价值链上所有环节的优势。价值链上的各个环节对要素条件的要求不同，对公司重要性不同，为企业创造的利润率不同。
不同的交易元素对价值链价值增值的贡献不同，决定了拥有不同交易元素的企业处于价值链上的不同环节、地位，并拥有不同的控制权，即各环节企业间控制权的不对等。掌握整条价值链异质性核心技术、资源的企业处于价值链系统的核心，是价值链上的“核心环节”，主导价值链，拥有控制权与收益的分配权；拥有与之互补的一般资源、技术的企业处于辅助地位，是价值链的“辅助环节”；不具备互补性资源的企业则处于价值链的“边缘环节”，其“退出”不会对整条价值链的准租金产生任何威胁。价值链组织如图2…6所示。
辅助资源
核心资源
辅助资源
边缘资源
辅助企业1 核心企业 辅助企业2 边缘企业
图2…6 产业价值链组织
企业在竞争中的核心优势，尤其是能够长期保持的竞争性优势，说到底是企业在价值链某些特定的战略性环节上的优势，抓住了这些战略性环节，也就抓住了整个价值链。这些决定企业经营成功和业绩增长的战性环节可以是技术研究与开发、新产品开发、工艺设计创新，也可以是市场营销、信息技术或者管理或者服务等等，视不同的行业而有所差异。
例如，在服装业，美特斯邦威选择了自主设计、经营品牌，将生产和渠道外包出去的发展战略。美特斯邦威将生产外包给成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的设计环节，并且大力推广品牌形象，获得了企业的成功。时至今日，美特斯邦威在上游拥有200多家成衣制造商，其中战略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有几十家。在下游的渠道发展上，美特斯邦威已经在全国将近1000个城市开设了1900多个专卖店，其中80％多是加盟店。在美特斯邦威的示范带动下，森马、高邦、拜丽德、生活秀、林中鸟等温州的许多知名服装企业，通过把生产、销售等环节外包出去，都获得了快速的发展。
要保持企业在行业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其价值链的竞争优势，尤其是价值链的战略性环节的竞争优势。因此，面对激烈的竞争，企业必须有效的利用自己的资源，将资源集中在最关键的环节，选择价值链中的核心价值环节。
案例2：正大：为客户精心设计的价值链
正大集团是一个以泰国为基地的超级跨国公司集团。它的业务遍布欧洲、亚洲、北美洲和澳洲，下辖200多家公司，主要业务是生产饲料，兼营饲养业，并对农产品进行收购、加工和在国内外销售。
1921年，26岁的农民谢易初自中国汕头移民到泰国曼谷，开设一家买卖种子的小商店一一正大庄，专门出售从国内老家运来的菜籽。经过几十年的艰苦创业，正大庄发展成为正大集团。直至1954年，谢家第…代谢正民、谢大民、谢中民和谢国民四兄弟才开始设立现代化的饲料工厂。
目前，泰国共有3O多家生产饲料的公司，其中正大集团占市场销售量的35％，居第一位。正大集团目前有4个地区集团，其中在泰国为一个地区集团，有下属公司6O多家，员工12000多人，年销售额已高达500亿铢（约台20亿美元）。正大集团的主要业务分为六个事业群：谷物、饲料、家禽（包括养猪和养虾）、动物防疫、肉品加工、零售。这六大事业群既联贯经营、环环相扣，又独立核算、自负盈亏，实行“整体规划，个别计算”。这样，正大集团以垂直联贯经营的作法，发挥群体力量，创造出低成本、高附加值的经济效益。总的来说：泰国正大公司是用产业化网络概念控制饲料价值链提高企业经济效益。其主营业务价值链如图2…7所示。
图2…7 泰国正大公司的产业化网络和饲料价值链
农工商一体化的生产经营模式
正大集团实施农工商一体化生产经营，使生产、加工和流通有机地结台起来。这样，一方面以加工、流通带动了农业生产，另一方面农业生产的增长又促进了加工流通的发展，形成良性循环。在一体化经营中，公司为了获得稳定而充足的生产原料，主动为农民提供各种服务，引导农民发展适度规模经营，农民借助一体化体系的服务，解决了生产中的困难，能够扩大生产规模，提高农业劳动生产率。这两方面的结台，大大推动了农业规模经营。公司和农户结成风险共担、利益均沾、互惠互利的经济利益共同体。
针对小农缺乏资金和科技知识的状况，正大集团首先在泰国推行正大农场计划。向农民提供资金、土地、禽畜、兽医、饲料及技术等帮助。
正大集团把那些技术、质量和管理要求高的以及需冒较大风险的生产环节和经营放在公司内，在科研、信息、财务、资金和人事管理、投资决策及购销系统等方面由专家实施集中管理。例如种子改良、饲料生产、种鸡、种猪等禽畜的培育、鸡雏的孵化等生产环节，都是技术比较复杂、质量要求高、且需大量资金投入的，就由公司来承担。
正大集团除了本身负责某些技术及质量要求高的生产环节和经营环节外，其他比较简单和风险不大的环节尽量交由农民去做。如肉鸡和肉猪饲养，则交给农户分散进行。正大的原则是，凡是农民能干的我们就不干。例如正大集团曼谷畜牧有限公司，平均每周能生产肉鸡100万只，其中只有8％由公司自养，42％由农民养（20％为公司的养鸡契约户自已饲养，22％是农民代养，只提供劳务），其余5O％由代理商等大客户饲养（实际上这些代理商也是找农民来养。
与农户的“亲密”合作
正大集团对与其合作的农民，一般都实行综合（全程）服务：为了使农民有资金购置土地、设备和房屋等，正大为农民从银行取得贷款进行担保；向农民提供作物良种、化肥、鸡雏、猪苗、虾苗和饲料等生产资料，并且还提供动物防疫和技术服务。正大设有养鸡训练中心，负责技术培训，还专门派遣技术人员巡回指导。为了便于农民技术操作，正大专门制作一张作业表，载明每天从早到晚每小时的操作规则和次序。
正大集团采用上乘原料和用科学配方，为每一种家禽和家畜配制出极富营养成份的优质混合饲料。农民采用正太的饲料，禽畜生长壮硬，能获得较佳的经济效益。为了减少流通环节，使农民更多地得益，正大集团正在努力增加同农民的买卖比例，降低同中间商的买卖比例，拟将前者提高到90％，将后者降至l0％。
正大集团除在泰国，还在北京和台湾等地设立种鸡场，进行肉鸡育种改良，并孵化小鸡。该集团在泰国每年可生产鸡雏2亿只，90％以上供应与之合作的专业农户，除了提供鸡雏外，正大集团还向农民提供饲养规划和技术、鸡舍设备、饲料、防疫设备、财务担保和成鸡收购，农户则负责日常饲养管理。由于双方密切合作，各自承担不回责任，从而能够大量生产高质量低成本的肉鸡，促使泰国养鸡业的蓬勃发展，并打开了国内外大众消费市场。
正大集团孵化出来的良种小鸡生产快，抵抗力强。采用正大的高效饲料和先进饲养技术，经过48天，小鸡便完全长成。如掌握了正大的饲养技术及配套设施，夫妇二人即可饲养一、二万只肉鸡。正大集团在蛋鸡方面的经营方式，与肉鸡类似，也是公司与农户分工合作。蛋鸡的生产流程是：从鸡雏到下蛋前由农民散养，至下蛋前一周，公司把这些鸡收回来，付给农民一定的报酬。
正大集团为了使其生产能够就地取材和得到稳定的原料供应，还在泰国国内专门建立了若干农业专业区。公司与农户签订合同，提供各种服务，扶持生产，农户则按照合同，定向生产，按质量交售农产品。例如，正大种子公司向农民供应高产种子，农民则生产高级谷物提供给正大饲料厂。正大种子销售公司借助300多家代理商，把公司生产的60％的种子和一部分肥料分售给全国各地的农户。为了保护农民的利益，公司和代理商议定，零售价格是确定的，而中间商的利润则要视经手的层次多寡而定。
正大集团和农业合作银行合作，将公司生产的40％的种子由银行作为贷款直接提供给农民。这样，可以打破中间商的垄断，又可使农民得到价格更为低廉的种子，还可防止农民将贷款挪作它用。
此外，正大集团在养猪、海虾方面亦以同样的养殖方式获得了很大成功。
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市场战略定位
在纷繁复杂的市场竞争中，市场战略直接决定着企业的成败。2009年9月，深航总裁李军在总结民航业普遍亏损的情况下深航异军突起的原因时说，“灵活的市场战略是深航异军突起的关键。”对企业来说，有了市场就成功了80％，没有市场一切都是空谈。2008年3月18日，交通银行杭州分行向杭州市中级人民法院申请资产保全，查封南望集团所有资产，并限定资产“只进不出”。曾经名列“2007年中国软件业务收入前百家企业名单”第58位的南望集团，向来注重技术研发，每年在研发的投入约5000万元，但在市场营销上的投入却只有1000万元左右。南望高管在后来的总结中提到，只看重自己的内功、忽视市场战略是南望集团遭遇如此困境的重要原因。
市场战略，简而言之就是指企业在复杂的市场环境中，为达到一定的营销目标，对市场上可能发生或已经发生的情况与问题所作的全局性策划。
企业进行市场战略定位，有诸多的原则和理论，但本质上就是回答