缘哪Ｊ街谢勾嬖谝恢指恍乱獾淖髡椒绞剑蔷褪遣嘁碚健�
营销如战争，在世界战争史上，就有多次侧翼战的经典战役。1940年，德国攻破法国引以为豪的马奇诺防线，并经由比利时攻击法国，让法国人惊慌失措。6周之后，法国大战就宣告结束，一个巧妙的侧翼战，就让法国苦心经营的马奇诺防线形同虚设。1950年，麦克阿瑟在仁川部署两栖作战部队，侧翼进攻北朝鲜军队。12天后，两股美军侵入北朝鲜。1991年，在伊拉克战争打响时，美军和联军驻扎在科威特和东部的沙特*，很自然，伊拉克认为进攻将从东部开始。诺曼将军将15万的联军西迁100英里，从南部主攻，让敌人措手不及。100小时后，伊拉克溃不成军，美军宣告战争结束。
很多营销人员都忽视了军事战争所教给我们的经验，跟敌人硬碰硬很多时候都无法成功。特别是在实力相当或有差距的情况下，他们应该采用侧翼战。尽管侧翼战是一种迂回曲折的作战方式，但是它却最能出奇制胜，在大多数情况下以最迅速、最快捷的方式达到目的。这种侧翼进攻战也可以采取四种基本形态。
1、迂回包抄，“农村包围城市”
攻击的起始点不是市场领先者已经牢牢占据的市场区域，而是他们尚未占据的或者是尚未牢固占据的市场区域。如日本富士通在占领东南亚计算机市场后，并未挥师东进直至美国，而是绕了一个弯，在澳大利亚进行市场开发。富士通利用澳大利亚独特的地位进行产品发展和市场行销试验，在形象与市场都趋于稳定的同时，胸有成竹又势不可挡地挺进了美国市场。
2、避其锋芒，寻找新的市场
所谓“避其锋芒”，就是针对市场需求，满足对手所不能满足的那些特定消费者的某些特殊需求，在对手的防线中撕开一个缺口，挖走一批客户，从而建立自己的立足点。在娱乐界声誉卓誉的英商桑恩集团，其设在美国的一家子公司就专门以穷人作为推销对象，满足穷人的某些特殊需求。它从事一种兼具分期购物性质的租赁业，这个取名为“租物中心”的租赁连锁商，把电器、家具、钻戒和多种其它物品出租给城市和乡间贫民，租赁户每个星期支付租金，通常连续支付78个星期之后，租户就能取得租赁物品的所有权。这一看上去不起眼的租物中心，一年的营业额高达7000万美元，令他人不敢小视。。 最好的txt下载网
第三节 攻击战、防御战还是侧翼战（2）
再来看奔驰和凯迪拉克的例子。13年来，梅赛德斯在美国市场的销量每年都在直线上升，从1994年的61899辆到2006年的247934辆，增长了300％。但2007年一项对36个汽车领导品牌所作的调研表明，梅赛德斯在可靠性排名中位居倒数第一。有关梅赛德斯汽车可靠性的负面新闻时有报道，但是没关系，梅赛德斯就算不是一个好的汽车产品，但它是一个好的汽车品牌。它是如何取得营销的胜利的呢？它侧翼攻击了当时的主要竞争对手——卡迪拉克。
当梅赛德斯在美国市场降临时，它的车比卡迪拉克贵得多。高价格一度让人们认为梅赛德斯比卡迪拉克还要好。换句话说，它进行了自我定级。梅赛德斯塑造了一个将产生巨大利润的品牌。2006年，梅赛德斯奔驰销售247934辆，相对卡迪拉克227014辆的销售量多了不少。卡迪拉克本来应该向上堵截梅赛德斯，而实际它却向下发展推出了西马仑和卡迪。这就给最后梅赛德斯侧翼战的成功制造了条件。
3、改进技术，提供新的客户体验
以改进型的或者是全新的产品推向市场，以提供竞争对手无法提供的新技术或老技术的新应用，赢得用户的青睐，从而以其独具的风采、无穷的魅力挤进市场，打开局面。如美国斯托夫公司在许多人都为肥胖所折磨的年代，推出了“林？魁辛”（无脂肪熟菜）。这是一种单独上桌的冷冻主菜，所含卡路里不到300。人们对这道健康食品的兴趣大增，全美国各地也出现了许多以健康锻炼为主的俱乐部。在不到一年的时间里，林？魁辛占领了美国10％的冷冻主菜市场。
在卡车市场，中国重汽的策略是技术性侧翼战的典型案例。解放和东风凭借长期以来的“一汽”、“二汽”的认知优势建立起卡车市场上第一、第二品牌的位置，并逐渐的发展出全线产品，涵盖重卡、中卡、轻卡等。在轻卡市场上，中国重汽研究了当时的的卡车市场，发现1吨左右的小轻卡市场尚有空缺，而东风、解放战线过长，因此专门推出了“不大不小，用着正好”的小轻卡。同时，采用了新的品牌“时代”，时代推出之后，获得了成功，成为轻卡第一品牌，市场份额一度达到30％。在重卡市场上，中国重汽推出了专门的高端重卡品牌豪沃，填补了市场空白。豪沃一经推出就获得了巨大的成功，在国产高端重卡市场上处于领先地位。中国重汽通过采取侧翼战，集中兵力，以独立专家品牌的策略，获得了在重卡和轻卡市场上的领导地位。
4、集中兵力，攻其不备出其不意
这类侧翼攻击战往往是一场奇袭战，因为最成功的侧翼战是不可预测的，突袭性越大，行业领导反击和收复失地所需要的时间就越长。市场上的奇袭战可以挫伤对手的竞争士气，给对手以致命的打击，但这种战略时常因为市场试销或过多的市场营销研究而导致失败，从而导致整个战略意图在对手面前暴露无疑。一个典型的案例就是达特利尔牌止痛片，由于市场试销提醒了强生公司的潜在危险，所以达特利尔完全丧失了成功的良机。
在美国，现在公认最成功的比萨连锁店是棒约翰（Papa John's）。棒约翰原来的确非常小，但现在已成长为美国第三大比萨公司了，而且是发展最快、赢利最丰厚的比萨连锁店。他们是如何打败大公司的呢？
在新的管理层实施突围之前，棒约翰不但规模小，还有更大的问题。这家比萨店就像小杂货店一样，既卖比萨也卖干酪牛排、三明治、潜水艇汉堡、炸蘑菇、炸南瓜、色拉和洋葱圈。真正核心的问题是，它没有任何经营重点。好在公司的创始人约翰是个制造比萨的高手（实际上他也是必胜客的创始人之一），棒约翰的比萨不像必胜客那样用浓缩的沙司，而是直接采用自然成熟和新鲜包装的番茄现制沙司；它不用混合干酪而完全用意大利干酪；不用冷冻面粉而用新鲜面粉；不用自来水而用纯净水。在这样一个复杂而奢侈的制作流程中，实际上可以用一个战略定位来统领战略，那就是：最高级的比萨。“最高级的比萨”使棒约翰的运营活动得到一个战略核心。新的管理层看到这一点。于是将其它的食品舍弃，而集中在高级比萨上，并且以市场的领导品牌必胜客为对手，强调“更好的原料，更好的比萨”。目前，棒约翰的销售增长两倍于行业速度，利润上升了66％，股票的价格已经是上市时的四倍。
按照杰克？特劳特的营销法则，大有大的做法，小有小的活路。各企业根据自身所处的市场环境以及现实条件，对究竟采取进攻战、防御战、游击战还是侧翼战做出选择，如此既不坐以待毙，也不贸然出击。这种有效的营销战略，不仅可以促使整体的市场营销环境与资源利用更趋合理与有序化，同时也能够极大地推动商业的成功以及经济的稳健增长。
在中国的消费环境中，利用“属性分化”的功能性细分，无疑是最有效的定位方法之一。在大众健康领域已经诞生了众多的经典：在饮料领域，有“预防上火”的王老吉凉茶；在日化领域，诞生了“防治牙龈出血”的云南白药牙膏；霸王以“中药世家”和防脱发成为洗发水行业的“黑马”；在药品领域，诞生了麝香保心丸、藿香正气口服液和藿香正气软胶囊等以学术剂型突围者。
上述品牌无疑都面临着领导品牌的围剿，如饮料产业中的碳酸、果汁和茶饮料，其领导品牌如可口可乐、康师傅；牙膏中的佳洁士；洗发水中的宝洁各子品牌；心血管治疗中的复方丹参滴丸。而它们的崛起，关键在于其成功地发动了“侧翼战”。众多直面领导品牌的二线品牌，非常有必要学会“侧翼战”战略思维，突围而出，开创属于自己的市场领土。在与通才品牌的竞争中，专家品牌往往更容易成为赢家。市场中，只有分化出能引起市场关注的新品类、发动奇袭并乘胜追击，不断扩大和巩固阵地，才能最终使自己成为空白市场的专家品牌。
案例：绝对伏特加：美国侧翼战大捷
很久以前，美国最畅销的伏特加是思美洛伏特加，但是绝对伏特加（ABSOLUT VODKA）敢于将价格定得高于思美洛伏特加50％，开创了一个高级伏特加的新品类，被称为精品伏特加。
众所周知，最正宗的伏特加在俄罗斯，在众多人的心目中，伏特加与俄国几乎有同等的概念。有位俄国诗人曾说过，伏特加酒与伏尔加河一样源远流长。只有这种基于俄罗斯文化的伏特加才是最正宗的，这几乎成了伏特加定律，其它的伏特加只能是仿制品。而绝对伏特加来自瑞典，因此绝对伏特加在进入西欧、北美市场时，它首先就受到这种文化背景的强大阻力。刚开始，人们对绝对伏特加完全持否定态度，觉得该品牌的名称太哗众取宠，而且觉得绝对伏特加瓶子的形状比较丑陋，瓶颈太短，难以倒取，瓶帖也很单一，使整个瓶子显得过于透明。更为重要的是，人们对这个来自瑞典的伏特加品牌缺少信任。所以，当1978年美国Carillon公司为进口代理ABSOLUT VODKA投资万美元，进行一项专门的市场调查时，得出的结论是：绝对失败。
然而，Carillon公司总裁Michel Roux却无法拒绝自己的直觉，他认为这种产品与消费者印象中的伏特加形象是如此的不同，也正是如此，以至于市场