胝�4方面连接起来的决策规则。 。。
第一节 战略究竟是什么？（2）
20世纪80年代，竞争战略之父迈克尔？波特（Michael Porter）在其《竞争战略》（1980）中，将战略定义为“公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到它们而寻求的方法（政策）的结合物”。
80年代以后，加拿大管理学家亨利？明茨伯格（Henry Mintzberg）归纳总结出了战略的5个定义，即著名的战略5P模型（1998），对战略从不同角度进行阐述：从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）；而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）；从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）；而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）；此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。
一些国内学者认为，企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
简单来说，战略可以用三句话来概括：第一，到哪儿去竞争？就是要做什么的问题；第二，如何竞争？是做低成本、还是做差异化？第三，凭什么竞争？说得更直白一些，就是我们想干什么、怎么干、凭什么。
第一，想干什么？就是在哪里去进行竞争，简而言之，就是我们想干什么，不想干什么。比如说企业要发展房地产，是在北京还是在上海发展房地产？是发展公共建筑，还是做民宅？是做高档住宅还是做普通民宅？因此，企业想干什么，完全是一个战略选择，需要在产业、地域、产品结构和价值链环节的基础上做战略选择。福特公司将自己定位于“在汽车及汽车相关产品和服务，及其他新兴工业如航天、通信、金融服务等领域中的全球性的领导者”，基于这样的定位，福特公司为自己做出了战略选择，自己身处何领域、要做什么就非常清晰了。
第二，怎么干？我们将在何种标准或差异性特征上去进行竞争？是成本、质量、可靠性，还是产品或服务的提供过程？如何竞争，就是凭什么与对手展开竞争。按照波特的竞争理论，企业的竞争优势来自于低成本和差异化。例如，万科做白领住宅，其他房地产企业要是成本低，就可以与万科在白领住宅领域展开竞争；或者万科做白领住宅，其他企业去发展酒店住宅、酒店公寓，展开差异化竞争。随着战略理论的发展，竞争优势本质上是来自于企业所拥有的资源和能力，而资源和能力要想转化为企业的竞争优势，其关键在于如何组合和取舍，而这恰恰就是战略要做的事。
第三，凭什么？哪些资源使得我们能够赢得竞争？我们如何获取、开发以及使用这些资源去进行竞争？依靠什么进行竞争，实际上是指企业有什么能力和缺什么能力，企业是否有能力做到领先于竞争对手。零售巨头沃尔玛在其成立后的30年，一直不敌国内劲敌凯马特，但从1991年开始，凭借一整套企业信息化系统，沃尔玛得以有效控制和管理库存，降低自己的运营成本，并且成功地将运营部分的优势变成了企业的竞争优势。自此，对手无论是凭借其市场营销能力还是广告推广能力，再也没能超越沃尔玛。
把这三句话进行系统的分析论证，选择评价，表达出来就是企业的发展战略。在企业战略的制定过程中，上述三件事是同时展开的而非“三步走”。所谓的战略制定，其实就是基于自己的优势（凭什么），同时结合外部环境，确定自己的目标（干什么）和路径（怎么干）。。 最好的txt下载网
第一节 战略究竟是什么？（3）
表1…1 有关战略的一些基本概念
使命 企业存在的理由
愿景 企业未来期待的状态和战略意图
战略目标 企业意图的总体描述
具体目标 总体目标的细化和衡量
核心能力 能为组织提供竞争优势的资源和技能
战略构建 资源、过程和技能的组合，保证目标实现
战略控制 对行为步骤的控制：对战略和行为的效率评价或必要修正
企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。
二、战略的特征
企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，具有全局性、长远性、指导性、竞争性、风险性、相对稳定性和适应性七大主要特征。
全局性。企业战略是对企业未来经营方向和目标的纲领性的规划和设计，是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动，对企业经营管理的所有方面都具有普遍的、全面的、权威的指导意义。以泰国为基地的超级跨国公司——正大集团，其业务遍布欧洲、亚洲、北美洲和澳洲，下辖200多家公司，有六大主营业务事业群。正大集团通过用产业化网络的概念控制饲料价值链，实行“整体规划，个别计算”，以垂直联贯经营的作法，使得这六大事业群既联贯经营、环环相扣，又独立核算、自负盈亏，从而发挥群体力量，创造出低成本、高附加值的经济效益。
长远性。企业战略考虑的是企业未来相当长一段时间内的总体发展问题。企业战略反对短期行为，其成效也要以长远利益来衡量。譬如拥有索尼、丰田、松下、东芝等企业的三井财团，利用其子公司和关联企业的相互配合，从参股巴西最大的铁矿，到建立一家最大的远洋船队，再到参股上海宝钢、韩国浦项钢铁……通过这样一步步的精密布局，将全球钢铁产业的产业链铁矿石、运输、技术、生产几大环节全掌握在躲在幕后的自己手中。
指导性。企业战略规划了企业在一定时期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着企业全体职工努力工作。当企业在发展过程中遇到很多诱惑或者干扰的时候，那些制定了并已经开始执行的战略就会发生作用。比如曾一度多元化的万科在“只做房地产”战略定位的指导下，卖掉了当时还算赚钱的超市、港口等杂七杂八的企业，只专注于做白领住宅。
竞争性。企业通过密切注视市场竞争态势和企业自身的相对竞争地位，制定适应市场需要、符合实际情况的企业战略，以求在竞争中克敌制胜，保障企业的生存和发展。杰克？韦尔奇曾说过，“战略其实就是对如何展开竞争的问题做出清晰的选择”。就像沃尔沃将自己定位为“做最舒适的汽车”，而宝马则定位为“做最快的汽车”。
风险性。企业战略是对未来发展的规划，然而环境总是处于不确定的和莫测的发展变化趋势中，任何企业战略都伴随着风险。
第一节 战略究竟是什么？（4）
相对稳定性。企业战略一经制定，在较长时期内要保持稳定，以利于企业各级单位和部门努力贯彻执行。
适应性。企业战略的适应性包括两个层面的内容：企业战略必须与企业管理模式相适应，企业战略应与战术、策略、方法、手段相适应。
战略的构成与层次
企业战略由四大关键要素构成，活动领域、资源配置、竞争优势、协同优势这四方面将战略与企业活动紧密地联系在一起。战略可分为公司战略、经营战略及职能战略三个层次，它们之间的互相作用和联系，构成了企业的战略体系。
一、企业战略的构成要素
企业战略需考虑以下4项关键构成要素 ：
1、活动领域
企业从事生产经营的活动领域即为企业的经营范围或业务组合。企业活动领域的确定除了受到社会、市场、顾客等外部环境因素的影响，还受到企业战略领导人对战略的概念和企业具体情况的认识。
2、资源配置
资源配置的优劣将在极大程度上影响企业战略的实施能力。企业的资源配置不但包括对企业过去、目前的资源与技能进行配置、整合，还包括根据内外环境的变化情况，对企业资源与技能进行重新配置和再组合。
3、竞争优势
企业通过活动领域和资源配置模式的确定，在市场上形成的优于其他竞争对手的竞争地位就是竞争优势。其核心就是企业运用自己的竞争地位，以相对于竞争对手更高的价值实现战略目标。竞争优势是一个相对概念，是相对于行业或市场的其他竞争对手而言的。
4、协同优势
在明确认识内外环境的条件下，通过有效的配置组织资源，可以实现组织中各要素共同努力的“1＋1》2”的效果，即分力之和大于各分力简单相加的规模优势。在企业管理中，可以通过投资协同、生产协同、销售协同、管理协同来实现协同优势。
二、企业战略的结构层次
一般来说，一个企业的战略可以划分为3个层次，即公司战略、经营（事业部）战略和职能战略。
1、公司战略
公司战略又叫企业总体战略，是企业总体的、最高层次的战略，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。公司战略既要回答这样的问题：我们的业务是什么？我们应当在什么业务上经营？同时，在确定了答案之后，要在各事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。
2、经营（事业部）战略
经营（事业部）战略又被称为竞争战略，处