他认为效能是另一种单独的构面。为此，雷定分别给每一方式两个名称，一个代表有效的领导方式，另一个代表无效的领导方式。他认为，一种领导方式有效或无效，决定于当时所处的环境，用得对了，便是有效的领导方式；用得不对时便无效。这就包含了环境因素对领导方式和领导效能的影响。书包 网 。 想看书来
【领导行为连续体理论】
美国学者坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1973年在《哈佛商业评论》上发表《如何选择领导方式》一文，提出了领导行为连续体理论。
他们认为，领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。在连续体的最左端是专制型领导，最右端是民主型领导。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。在高度专制和高度民主的领导风格之间，划分出7种主要的领导模式：
（1）领导做出决策并宣布实施。领导者确定一个问题，并考虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接参与决策的机会；
（2）领导者说服下属执行决策。领导者承担确认问题和做出决策的责任，但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策，消除下属的反对；
（3）领导者提出计划并征求下属的意见。领导者提出了一个决策，并希望下属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己的计划的详细说明，并允许下属提出问题。这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，领导者和下属能够共同讨论决策的意义和作用；
（4）领导者提出可修改的计划。下属可以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在领导者手中。领导者先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改的计划，并把这个暂定的计划交给有关人员进行征求意见；
（5）领导者提出问题，征求意见做决策。在以上几种模式中，领导者在征求下属意见之前就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策做出以前就提出自己的建议。领导者的主动作用体现在确定问题，下属的作用在于提出各种解决的方案，最后，领导者从他们自己和下属所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案；
（6）领导者界定问题范围，下属集体做出决策。领导者已经将决策权交给了下属的群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出做决策的条件和要求，下属按照领导者界定的问题范围进行决策；
（7）领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。这种模式表示了极度的团体自由。如果领导者参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先声明遵守团体所做出的任何决策。
坦南鲍姆和施米特认为，领导者应根据具体的情况，如领导者自身的能力，下属及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。
这一理论的贡献在于不是将成功的领导者简单地归结为专制型、民主型或放任型，而是指出成功的领导者应该是在多数情况下能够评估各种影响环境的因素和条件，并根据这些条件和因素来确定自己的领导方式和采取相应的行动。
【管理方格理论】
管理方格理论（Management Grid Theory）是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特&；#8226；布莱克（Robert R&；#8226；Blake）和简&；#8226；莫顿（Jane S&；#8226；Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。
他们认为，以俄亥俄州立大学和密执安大学为代表的各种领导方式理论，都是一些“非此即彼”的极端观点——或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。他们指出，在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，存在着二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用一张纵轴和横轴各9等份的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
管理方格图中，1…l定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小；9…l定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；1…9定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；5…5定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；9…9定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需求最理想最有效地结合起来。
布莱克和莫顿认为，9…9管理方式表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动等9个方面的比较，认为9…9定向方式最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为9…9理想型管理方式，以达到最高的效率。书 包 网 txt小说上传分享
【菲德勒权变模型】
弗雷德&；#8226；菲德勒（Fred E。 Fiedler），美国当代著名心理学和管理专家。主要著作和论文包括《一种领导效能理论》（1967），《让工作适应管理者》（1965），《权变模型——领导效用的新方向》（1974），以及《领导游戏：人与环境的匹配》等。
在许多研究者仍然争论究竟哪一种领导风格更为有效时，菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。
菲德勒剥离出影响领导形态有效性的以下三个环境因素：
（1）群体气氛：领导者与下属的关系，领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他；
（2）职位权力：领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小；
（3）任务结构。指工作群体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。
菲德勒模型利用上面三个变量来评估情境。群体气氛或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱，三项权变变量组合起来，按领导的顺利程度从最顺利到最不顺利，排列出八种不同的情境或类型的连续体，每个领导者都可以从中找到自己的位置。
菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，因此他为发现这种基本风格而设计了“最不受欢迎的同事的评价（LPC）”调查问卷，问卷由16组对应形容词构成。当个体的LPC分数与三项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。菲德勒的研究结论是，任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好，关系取向的领导者则在中度有利的情境下工作得很好。
以变量连续体为横轴，以LPC得分为纵轴，就绘出了权变模型。
菲德勒认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：
（1）替换领导者以适应环境。比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效；
（2）改变情境以适应领导者。菲德勒提出了一些改善群体气氛、职位权力和任务结构的建议。领导者与下属之间的关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、技术专长和文化水平更为合适；任务结构可以通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只做一般性指示而使其非程序化，领导的职位权力可以通过变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。
菲德勒模型强调为了领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。
【途径—目标模型】
罗伯特&；#8226；J&；#8226；豪斯（Robert J。 House）在期望理论的基础上，发展了领导效能的“途径—目标模型”，认为领导人必须选择适合于某一特定环境的领导方式。
这个模型的基本观点是，领导人应当尽力加强下属对其工作的满足感，提高他们的工作绩效，领导人要明确任务的性质，清除完成任务的障碍，并增加下属获得个人满足感的机会。他们认为，对下属的激励将提高领导人实现这些功能的程度。
1、领导人行为方式
（1）支持型：照顾下属的需要，在工作群体中创造出一种友好的气氛；
（2）指导型：让下属知道他们被期望做什么，并给予特殊的指导；
（3）参与型：在决策�