企业管人要典- 第38部分

　　（2）权力不是绝对的，也不是一成不变的。它是一种不稳定的关系，一旦环境或个体发生变化，它将会随之变化。

　　2、权威

　　权威是通过员工的承认所体现的正确、适当的正式权力。领导者的影响力，一方面来自于职位权力（奖励权、强制权、正规权），别一方面来自于个人权力（参谋权、专家权）。职位权力是权威的基础，个人权力是对职位权力的补充，二者共同构成了管理者的权威。没有职位权力，管理者便难以发挥领导作用；但缺少个人权力，职位权力也孤掌难鸣。有些管理者为了显示职位权力的尊严，故意拉开与下级之间的心理距离，摆足架子，眼睛向上，反而造成了脱离下属的后果，丧失了领导权威信。

　　3、影响权力的其它因素

　　影响权力的最大因素，当然就是组织赋予的职位，它代表了与下属之间的等级关系。不过，越来越多的人认为，权力是一种基础的结构现象，也就是说，影响权力的因素不只是职位这一种，还有其它因素，它们共同构成了对权力的影响，即使某个个体或群体没有被赋予权力，或者权力不够大，他们还可以因为以下因素而具有对他人的影响力。

　　（1）信息。当个体和群体能够控制当前活动的信息，能够提供决策所需要的信息，或能够获得未来事件和计划的信息时，他们就拥有巨大的权力去影响他人的行为；

　　（2）资源。那些能够提供组织最难获得的资源或最关键的资源的个体和群体，往往拥有对他人的影响力，“谁有金子谁决定规矩”；

　　（3）决策。那些能够影响决策过程和结果的个体和群体，自然就很微妙地拥有了很大的权力；

　　（4）渠道。能够拥有信息采集渠道、资源供应渠道、参与决策渠道的个体和群体，即使在某一特定时间或地点没能提供信息、资源，没能影响决策，只要他们的这些渠道还存在并且可用，他们对他人的影响力就依然存在；

　　（5）能力和努力。如果一个人的能力和努力能够弥补上司或他人，他就获得了对上司或他人的影响力，这种现象在组织中也是很常见的。　电子书　分享网站

【权术】
权术就是运用权力的策略、艺术。

　　组织行为学权威、美国圣迭戈大学管理学教授斯蒂芬&；#8226；P&；#8226；罗宾斯（Stephen　P。　Robbins）根据研究，发现七种权术。

　　（1）论理：根据事实和资料，表达合乎理性的意见；

　　（2）逢迎：在提出要求前，先利用奉承的方式表示友善，并透露谦卑的一面；

　　（3）联盟：获得组织中他人的支持，以拥护其要求；

　　（4）谈判：藉由利益交换的手段来协商；

　　（5）独断：采用直接而强硬的方式；

　　（6）高层权威：获得组织高层管理者的支持；

　　（7）威胁利诱：运用奖赏或惩罚来迫使对方就范。　。。

【政治行为】
罗宾斯认为，组织行为学中的政治行为是“那些非员工本身职责所需从事的，却足以影响或试图影响组织内有利与不利事物的分配的活动”。

　　也有学者进一步解释说，政治行为是指在情况不确定、有利害关系的资源大量缺乏、单位之间的利益冲突、或介入团体势均力敌时，组织成员运用某种策略或手段，以争取、提升或维持权力、地位及其它资源，或企图影响组织中利害相关事务的分配情形，从而得到其所期望的结果，此种行为有时会损及组织其它成员的利益。

　　在中国，习惯将政治行为称为“玩弄权术”、“搞办公室政治”。

　　助长政治行为的因素包括个人因素和组织因素两大类。

　　1、个人因素

　　（1）个性特征。具有高度自我监督、内控型性格、冒险倾向、及高度权力需求的人，较可能从事政治行为；

　　（2）马基雅维利（Machiavelli）主义。信仰为达到目的可以不择手段的思想的人，会将他人视为达成自己目的的手段或工具，因此，会设法操纵他人。马基雅维利的信仰者大多具有这样的特征：在人际关系上使用欺诈和策术，对他人的性情持讥讽的观点，忽略传统的道德。他们相信，操纵人最好的方法就是讲他们喜欢听的话，任何完全信任他人的人是在自找麻烦，除非对己有利否则不要向任何人说明做某事的理由，谄媚、奉承重要的人是聪明的做法。

　　（3）成功期望。如果认为采用政治行为取得成功的概率要大，就有可能冒险实行政治行为。

　　2、组织因素

　　（1）模糊的目标。当组织的目标模糊时，组织成员易于组织目标的掩护下追求个人的私利，因此，模糊的目标正是为政治行为提供一个活动场所；

　　（2）资源的稀少。当组织的资源短少时，就必须对分配做出决定，组织成员为获取自己认为应得的或需求的资源，政治行为自然就会出现；

　　（3）组织或环境的变迁。当组织内部或外部环境发生改变，使情势变得较为复杂时，因为模糊性和不确定性增加，个体或群体为求某种必定的结果必会从事某种政治行为；

　　（4）非预先规划或非程序化的决策。由于该类作决定的情境会产生模糊的状况，因此，也提供组织成员从事政治行为的机会；

　　（5）组织成员角色模糊。当组织成员的角色模糊时，即代表他的工作行为或内容未受到明确的规范，因此，成员从事政治行为时，其范围与性质受到的限制较少；

　　（6）组织成员压力较大。当组织要求成员的绩效太高时，成员为求达成绩效，可能就必需采取政治行为，否则无法达成组织的要求；

　　（7）绩效考评制度不明确。当组织的绩效制度不易做到客观时，成员愈有可能进行政治行为，因为主观的考评会产生模糊感。另外，如果采用单一的考评标准，则易出现鼓励成员往考评导向的方面去表现，而忽略其它重要的职责。又如考评的时间间隔拉得太长，则成员就愈不必为其政治行为负责；

　　（8）强调零和的竞争。所由零和的竞争是指，总数不变，有人拿得多，必有人拿得少，就是“我赢则你必输”或“你赢则我必输”的情形，在这种组织文化中，鼓励成员彼此竞争，以打败别人来突显自己，因此，极易产生政治行为。

　　由于政治行为是组织中无法避免、也不一定要避免的事实，因此与其企图消灭它，不如积极地建立合乎道德及伦理的规则，使政治行为能对组织有正面的贡献。那些能够尊重所有被政治行为影响的团体或个人、能坚守正义原则、符合组织目标的政治行为，被认为是道德的，否则就是不道德的。

　　当然，减少政治行为是必要的，技巧为：

　　（1）公开的沟通：让稀少资源的情况为大家所知，如此可避免某一个人控制信息；

　　（2）降低不确定性：使组织的目标及环境的模糊性降低；

　　（3）知己知彼：领导者若能了解政治行为发生的原因与技巧，则较易掌握政治行为的运作。

【交互作用分析TA】
20世纪50年代，Eric　Berne创造了交互作用分析（Transactional　analysis；　TA）用于心理疗法，目的是帮助人们更好地理解人们之间是如何交往的，以使人们能够改进沟通方式和建立健康的人际关系。

　　1、自我心态

　　两个人在相互交往时，会采取三种被称为“自我心态”的心理定位中的任何一种。

　　（1）家长式自我心态：表现出保护、控制、呵护、批评或指导倾向；

　　（2）成人式自我心态：表现出理性、精于计算、尊重事实和非感性的行为，试图通过寻找事实，处理数据，估计可能性和展开针对事实的讨论，来更新决策；

　　（3）儿童式自我心态：反映了由于童年经历所形成的情感。它可能是本能的、依赖性的、创造性的或逆反性的。如同真正的儿童一样，具有儿童心态的人希望得到他人的批准，更喜欢立即的回报。

　　2、交互作用的类型

　　（1）家长—儿童式。上司对下属说话就象家长对孩子一样，员工的回答就象孩子对家长一样。例如，上司：“我希望你停下手中的活，赶快去仓库把我的箱子取回来。”下属：“我不想去，因为我很忙；但既然你是我的上司，我不得不去取。”传统的上级—下属式关系往往会导致家长—儿童式的交互作用，特别是当发出指示或进行评估时。他们之间可以形成一种比较有效的工作关系，但员工无法成长、成熟，不知如何贡献自己的想法。如果管理者的行为主要以这种交互作用模式进行，人际和群体效果最终将会降低；

　　（2）成人—儿童式。上司努力按照成人对成人的模式来对待员工，但是员工按照孩童对家长的模式作出回答。例如，上司：“你认为我们应如何处理交货问题？”下属：“那不关我的事。你拿了钱，该由你来做主。”沟通往往被堵塞，不会得到令人满意的结果，冲突经常是紧跟其后；

　　（3）成人—成人式。这是工作中最有效的交互作用方式。这种交互作用促使问题得到解决，视他人同自己一样有理性，降低了人们之间感情冲突的可能性。

　　3、生活定位

　　生活定位产生于两种观点的结合。首先，人是如何看待自己的？其次，总的来说，他们是如何看待其他人的？对每一问题的肯定回答（好）或否定回答（不好）间的组合，导致了4种可能的生活定位：

　　（1）我不好—你好；

　　（2）我不好—你不好；

　　（3）我好——你不好；

　　（4）我好——你好。

　　理想的定位，同时也是在成人对成人的交互作用中最可能有的定位是“我好—你好”。它表现了有益的自我接受和对他人的尊重，最可能导致建设性的沟