企业管人要典- 第67部分

　　（1）在监督的同时，加强对被监督部门的服务；

　　（2）实行人员调换制度。即有计划地将监督部门和执行部门的主管人员进行调换，以加强双方的理解；

　　（3）进行定期或不定期的直接沟通，开诚布公地解决问题。

　　在横向制约设计中，有些部门因业务工作的性质，是无论如何也不能合并的，如财务与审计、会计与出纳、董事会与监事会等。

【管理业务标准】
管理业务标准即业务流程，是指为企业中重复出现的、常规性的管理业务所规定的工作程序和方法。

　　为了系统、形象地反映管理业务标准，管理业务标准一般都采用业务流程图来表示。编制步骤一般为：

　　（1）确定需要制订管理业务标准的管理业务活动，把那些不可能或不需要制定标准的管理活动排除出去；

　　（2）运用图解法，对需要制定管理业务标准的各项管理活动的现状如实地记录下来。记录可以运用总体图、管理流程图、岗位工作图、信息传递图等图表；

　　（3）对描述下来的管理业务流程的合理性进行分析研究；

　　（4）对经过修改或初步设计的管理业务流程进行试验。这需要制订一个试运转的时间表，在实践中检验新流程的合理性；

　　（5）正式编制管理业务标准，颁布实施。

【管理工作标准】
管理工作标准是在管理业务标准的基础上，进一步对每一个工作程序和工作内容提出工作质量的要求，落实到每个部门和职位（岗位），形成部门职责、职位（岗位职责），使各项管理业务有更具体的执行依据和评价依据。

　　1、建立管理工作标准的作用

　　（1）有利于管理业务标准的有效推行和巩固；

　　（2）有利于管理水平的提高；

　　（3）有利于管理人员素质的提高。

　　2、建立合理的管理工作标准必须注意的事项

　　（1）内容不仅要包括部门、职位（岗位）的工作职责，而且还要包括同其它部门、职位（岗位）的协作关系和服务要求；

　　（2）不仅要有定性的要求，还要有定量的要求；

　　（3）要与绩效考评结合起来。

【管理方法标准】
在推行管理业务标准化的同时，选择一些在管理领域中经常使用、功效显著而且有普遍推广价值的管理方法，把它们制定为标准，在企业中全面推行。

　　可供选择的管理方法标准很多，如PDCA戴明循环、TQC、TQM、5W2H分析法、ABC管理法、海尔OEC管理法、SWOT分析法、5S管理法等等。。　最好的txt下载网

【企业制度】
企业制度是对企业的内部、外部各利益相关者责权利进行规定的一种契约，其合理与否直接影响着企业的产出效率。我国现代企业制度的建设模式是“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的公司制企业。企业制度包括了三个方面的内容：

　　（1）基本制度：基本制度规范了企业的基本经济关系，构成企业的经济形体，是企业经营机制的决定因素。它必须由国家的法律法规来规范，一般包括自负盈亏的企业法人制度、负有限责任的公司制度、纵向授权的企业领导制度、规范化的企业财务会计制度、利益均沾的企业分配制度和双向选择的劳动人事制度；

　　（2）管理制度：管理制度规范了企业内部各个部门、单位、个人的职责和联系，构成企业管理组织形态；

　　（3）无形制度：无形制度体现为企业文化，包括了物质文化、行为文化、制度文化和精神文化，它虽然不是用有形的法律条文或规章制度来规定的，但潜移默化地制约和影响着全体员工的行为，以含蓄的方式发挥着与有形制度类似的作用。实际上，企业文化这种无形制度比有形的管理制度更能够有效地规范全体员工的思想和行为。txt电子书分享平台　

【管理制度】
管理制度是企业在管理活动中制定的人与人、人与事的各种强制性义务，并能保障一定权力的各项规定或条例，是出于工作秩序的需要由全体员工共同签订的一种行为契约，是各项管理标准（管理业务标准、管理工作标准、管理方法标准）得以贯彻的保证。

　　1、管理制度体系

　　管理制度体系由以统一的理念为基础，存在内在联系的一系列制度组成，包括采购管理制度、生产管理制度、开发管理制度、营销管理制度、人力资源管理制度、财务管理制度、信息管理制度、后勤管理制度等，根据管理的需要，这些制度还可以细分，如人力资源管理制度可以包括员工招聘制度、绩效考评制度、开发与培训制度、薪酬制度、职务晋升制度等。

　　2、管理制度的制定原则

　　制定管理制度，应该遵循“明确目标、细化标准、落实责任、明确监督、合理奖惩”的原则，以保证制度的有效性。

　　3、管理制度的组成要素

　　（1）名称，如“员工招聘制度”；

　　（2）宗旨与目的，如“为了保证公司的职位补缺和人才储备”；

　　（3）制约范围，如“本制度适用于公司的内部招聘和外部招聘”；

　　（4）执行程序与标准，如“第一步：预测人力需求，提供书面需求分析报告”；

　　（5）执行岗位，如“面试由人力资源部招聘专员负责组织”；

　　（6）监督岗位，如“招聘专员的面试组织工作由人力资源部经理负责监督”；

　　（7）监督媒介，如“对招聘专员面试组织工作的监督媒介主要是其面试工作文件”；

　　（8）奖惩措施，如“如果招聘到职率低于80％，每5％扣当月绩效考评2分”；

　　（9）反馈评估，如“本制度的执行情况一般每6个月由人力资源部总结一次，并向人力资源总监提交书面报告，以根据情况确定是否需要修订”。

　　4、管理制度失效的主要原因

　　（1）领导凌驾于制度之上，领导的个人指令超越甚至否定了制度；

　　（2）制度的执行对下不对上：不是“在制度面前人人平等”，而是当一些员工特别是中高层管理者违犯制度时网开一面；

　　（3）制度本身不是一个闭环：缺乏“监督岗位”、“反馈评估”是常犯的毛病；

　　（4）制度体系不健康：缺乏统一的理念，或者缺乏一些必要的制度如“沟通制度”、“领导关心下属制度”，或者制度过多过细导致了管理僵化；

　　（5）制度内容不全：只规定了不准做什么而没有规定应该做什么，或者相反；

　　（6）制度奖罚不均：只罚不奖，或多罚少奖；

　　（7）制度宣导不够：制度存放在文件柜里或少数人的电脑里，大部分员工看不到；

　　（8）制度的制订缺乏沟通：制订时往往是领导说了算，没有通过必要的沟通与员工达成共识，不获认同的制度等于废纸；

　　（9）制度版本过时：制度不及时修订，很多制度早已不适应当前的管理需要；

　　（10）制度版本混乱：版本更新后，作废的旧版本没有及时收回销毁，新旧版本共存，让员工无所适从。

【组织变革】
变革的英文为“change”，管理上的翻译有革新、创新等。

　　彼得&；#8226；德鲁克指出：“创新就是创造一种资源。”

　　组织变革就是在适当的时机，组织根据内外环境变化，运用适当的方法，对组织在流程、结构、人员、技术、文化、制度等方面进行创新性的“再设计”，以改善和提高组织活力——资产增值力、产品竞争力、市场应变力、技术开发力和企业凝聚力。

　　1、组织的变革应使动力和阻力达到动态平衡

　　（1）有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；

　　（2）有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革；

　　（3）有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件作出合适的反应；

　　（4）有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。

　　2、变革的时机

　　至于如何选择变革“适当的时机”，美国利特尔咨询公司的格莱彻尔提出了下面的公式：

　　C=（A×B×D）>；X

　　C：变革

　　A：员工对现状不满意的程度

　　B：变革把握的大小

　　D：变革起步的措施

　　X：变革所付的代价

　　只有当员工对现状不满程度高、变革的把握大、起步措施得力、所付出的代价较小时，才能实施组织的变革。

【变革症候】
组织内部环境和外部环境变化到一定程度，组织必须进行变革，以不断适应这种变化。组织环境的变化一般难以直接察觉，但可以从组织因为落后于内外环境变化而出现的一些症状来进行判断。

　　管理心理学家西斯克认为，一般说来，有下列四个症候时，组织就到了非变革不可的时候了：

　　（1）组织的决策太慢，无法把握良好的机会，效率低或常失误；

　　（2）组织内部的意见沟通渠道被阻塞，正常的信息传递不灵或失真；沟通不良进而造成人事纠纷等许多严重后果；

　　（3）组织的主要职能无效率，如不能完成生产任务，生产成本过高，产品质量不高，销售前景不良（产品不对销路），财务状况恶化，人力素质太差，人际关系紧张，员工的积极性不高与工作绩效下降等；

　　（4）组织的产品、机构、管理与人员缺乏创新精神，组织的发展与成长停止。书　包　网　txt小说上传分享

【变革策略】
组织变革使用什么样的策略更有效，要依组织的实际情况和需要而定，没有统一的范式可言。一般来说，如果以人力资源实践作为变革入口，则有以下策略可供参考和选择。

　　（1）价值策略：认为被变革者是具有专业知能的，因此，藉由说服