现有模型不同于计划方案的关键问题是什么？
如果公司能回答出这些问题，它就已经实现了两个关键的目标：投资者对现有模式感到放心；投资者相信公司有良好的财务掌控能力。投资者总是对精通影响业务的财务因素的管理团队感到放心。
在会见投资者或雇用投资者关系公司之前，管理团队应再研究一下财务模型。管理团队中要有一个人能够回答每一个问题，而且商业计划也应该准确反映财务模型中的数据。
《孙子兵法》中讲到了保卫自己土地的重要性。公司现有的业务就是自家的土地。如果你不能完整地解释它的构成，就很难吸引到投资者。因此，制订计划的第一个原则就是确保整个管理团队能完全明白并且能够详细解释现有业务的基本情况。
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第3节 驾驶汽车而非开飞机
在详细介绍现有的业务之后，管理团队就要将投资者带入旅程的下一步，认真介绍公司业务扩展及资金使用的计划。总有一些天真的投资者对任何一个增长计划都深信不疑，但老练的投资者想要研究细节。
假想是一次驾车旅行，而不是开飞机。如果你在驾驶汽车，你就必须知道路上的每一个转弯；而如果你是开飞机，在距离地面3万英尺的高空，你就不必担心在起飞与降落之间的任何细节问题。运行企业就如同驾驶汽车，你必须知道发展计划所包括的所有细节。
我们所说的发展计划的细节指的是什么？当一家公司做出预测，要从1000万发展到1亿，就必须说明如何实现这些目标，以及需要多少资金成本。
现有设施
1） 市场需求的主要组成部分是什么？
2）现有设备的生产能力还有多大增长空间？
3）促进增长的消费者是谁？
4）为了满足发展需要，扩张的成本是多少？
新的设施
1）新设施用于满足哪些需求量？
2）公司要修建什么样的新设施？
3）公司会在哪里修建新设施？
4）它们的成本是多少？
5）需要多长时间修建完成？
6）这些设施需要多长时间才能开始盈利？
新市场
1）在新市场中市场需求的组成部分是什么？
2）公司如何在新市场中赢得顾客？
3）公司的竞争者是谁？
4）公司打入新市场面临的具体困难是什么？
5）在新市场里实现盈利的成本是多少？
新业务
1）公司计划进入哪些新业务领域？
2）为什么说新业务会比老业务能更好地利用资金？
3）机遇是什么？
4）市场需求的组成部分是什么？
5）主要困难是什么？
6）谁是竞争者？
7）进入新的业务领域所需成本是多少？
8）毛利润率、成本以及利润率可能是多少？
9）需要多少资金？
10）启动资金是多少？
11）实现收支平衡需要多长时间？
并购项目
1） 公司计划做哪些并购项目？
2） 他们能补充公司现有的业务吗？
3） 公司已经确定具体的收购了吗 ？
4） 收购的成本及销售额和利润的预期如何？
5） 需要多少资金成本？
6） 被收购公司的管理团队是去是留？
7） 被收购的业务会融合到现有的业务中来么？
你可能会发现，与现有设施相关的问题相对较少。因为公司已经解释清楚了现有业务的运营情况，所以解释扩大现有设施的问题也会是一项相对简单的工作。
还有几个与修建新设施相关的问题，这是一项解释起来更为复杂的工作。新设施可能需要花费更多资金和更长的时间来修建。在施工阶段，修建新设施就代表着减少利润，而且可能要花更长的时间实现盈利。公司必须对这些问题有很好的把握。例如，公司不能假定在获得投资的第二天，新设施就会投入运营。如果公司不能充分地阐述与修建新设施相关的成本及时效问题，投资方就不会相信公司的介绍。
进入新市场就更加复杂了，尤其是在中国。如果公司计划把资金投入到两个新市场的扩展之中， 管理层必须详细了解新市场的竞争格局，能够解释清楚为什么他们相信自己的技术能转移到新的市场，还必须找出现有市场和新市场的不同之处。例如，在上海和沈阳获取顾客的方法是截然不同的。公司一定要做好准备，去解释公司将如何吸引消费者以及这一过程需要花费的时间。由于进入一个全新市场是存在困难的，公司必须表现出自己已经把扩张过程中可能出现的问题和时间安排都考虑到了。
进入新的业务领域需要做更多的解释。公司必须解释为什么想把资金从现有业务里划拨到新的业务里，还要解释为什么新的业务会带来更好的发展。公司还必须展示他们完全了解新的业务领域的运作规律。
同样的问题也适用于企业合并和收购。收购新的公司通常是企业发展壮大的一条最佳途径。公司都期望着能卖给财力和实力更强的竞争者，这样一来很有可能大大增加公司的收益。然而，收购也会有风险：公司可能会花钱过多；所收购公司的管理团队可能会对公司的财务状况或业务有所隐瞒；两公司员工之间可能相处不融洽；所收购公司的管理团队的核心成员可能会离职；所收购公司的产品质量可能不合格。如果一家公司计划把投资者的大部分资金用来做收购，公司就必须向投资者说明已经做过真正的尽职调查，充分考虑了回报和风险，这样投资者才能放心。
制作公司介绍的原则很简单：
包括现有业务的具体数据；
包括所有新想法的详细介绍；
新的想法越复杂，越分散，计划就要做得越具体，特别是公司计划进入一个新的区域市场，开始新的业务或进行收购；
能够清晰表达所有具体的细节问题。
管理团队对这些数字把握得越好，获得成功的可能性就越大。
第4节 减少投资者的疑惑（1）
这看起来是一项简单的工作，但我们经常会看到有些公司让投资者在旅行中迷失了方向。这是错误的。假想一下，如果你在美国问如何从洛杉矶到纽约，而那个人却打发你去了加拿大或墨西哥的话，你会是什么感受。你可能会感到很生气，下一次你再看见那个人的时候，你就不会相信他所说的一切。这样的情况在公司也时有发生。
有些公司对投资者隐瞒实情，只说一些他们认为投资者想听的话。他们认为最重要的事情是眼下的融资，之后才会去担心一些细节问题。而另一些公司则是可能过于关注当前的商业和市场机会，反而并没有对自己的业务模式进行细心的钻研。上述两种情况都承担着双重危险：如果投资者开展详尽的尽职调查，他们就会知道公司没有说出实情，可能就会拒绝投资；如果公司第一次融到了资金，但是没能实现自己的计划，投资者就不会再轻易地给公司投资了。
附录 专科医院案例分析
公司的名字、总部所在城市及业务不予公开。
在2006年年中，我们参观了位于西部某省会城市的西部专科医院。公司的第一家诊所提供独特的高级医疗服务，包括体检、中西医类保健药品及私人医生。我们花费好几天的时间与管理团队、医生还有消费者进行交谈，也参观了该诊所的先进设施。我们最后相信这家公司已经打造出一个能够在中国推广的业务模式，因此我们迫不及待地想给这家公司投资。
五个月以后，这家公司到美国来融资。当我们听完他们新的介绍之后，觉察到其中有多处重大的改变。公司原来的计划是在一些中等城市像哈尔滨或沈阳开设新的诊所，但是在新的介绍中，公司表明要到北京或上海开设新诊所。
我们指出在这样的大城市都已经有了高级诊所。我们向公司询问有关竞争的问题，也问到在大城市做市场推广的问题；我们还问到大城市是否需要多家这样的机构，第一家机构应该设立在城市的哪个地区。然而，公司无法回答这些问题，最后公司告诉我们之所以选择北京和上海，是因为西方投资者都愿意给一些在大城市有业务的公司投资。
我们认为这种想法是错误的。多数西方投资者并不在意公司或其设施所处何地，他们只想给能够盈利的业务投资。例如在美国，多数大的零售商都不会把总部设立在纽约、洛杉矶或芝加哥这样的大城市。沃尔玛的总部在阿肯色州，Home Depot在佐治亚州，Nordstrom and Costco分别在西雅图和华盛顿，Best Buy在明尼苏达州，the Limited在俄亥俄的哥伦布。事实上，很多公司很少在纽约开分店，因为它明白在大城市做生意困难得多而且费用高。美国投资者更愿意看到公司能够不断地提高利润，而不是到纽约开分店。在中国也是同样的情况。
这告诉我们一个每家公司都应该理解的关键原则：不要制订一份你认为投资者想听的商业计划，而是要制订一份能给你的公司带来最佳机会的商业计划。
如果你的顾问建议你在北京或上海开设业务，以便美国的投资者前去参观，除非这在经济上最合乎情理，否则你就应该否定他的建议。我们要再次强调一下这个原则：不要根据你所理解的投资者想听到的内容来制订商业计划，只能根据公司的最大利益来制定商业计划。
西部专科医院的计划是在3年之中开设8家新的诊所，公司想融资450万美元来修建新设施。但我们询问这些设施的成本的时候，管理者回答道：“北京的成本是180万美元，上海是170万美元，深圳是100万美元。”
我们问到，这三家诊所就需要450万美元，其他五家诊所的资金如何解决？管理团队的顾问回应说：“那是错误的，我们在介绍中要说的是这450万美元就是用来修建前三家诊所的。�