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软件开发管理的难度在于其难以测评和过程的复杂性。公司坚持向西方和印度学习软件管理办法，在与众多世界级软件公司开展的项目合作中实践、优化。我们紧紧抓住量化评估、缺陷管理、质量控制、项目过程以及配置管理等SEI－CMM软件能力成熟度的标准要求，持续多年地进行软件过程的改善实践。目前，华为的软件开发能力有了质的进步，完全具备高质量、高效率的大型软件工程作业能力。迄今为止，已成功开发出多种大型复杂的产品系统如C＆C08交换机、GSM、数据通信和智能网等，其软件规模均接近千万行源代码，由数千人在2～3年的时间跨度内，分散在不同地域协同完成。
核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远远比技术进步更重要。十年来公司深深地体会到这一点。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。
近两三年来，公司投入了巨大力量，在国际顾问公司的帮助下，建设企业的IT。管理已经开始有进步，但还是远远不够。
管理的创新对高科技企业来说，比技术创新更重要。华为在发展中还存在很多要解决的问题，我们与西方公司最大的差距在于管理。四年前华为公司提出与国际接轨的管理目标，同时请来西方顾问在研发、生产、财务、人力资源等方面长期合作，在企业的职业化制度化发展中取得进步，企业的核心竞争力得到提升，企业内部管理开始走向规范化运作。
华为持续每年提取大于销售收入的10％用于研究开发，继续把最优秀的人才派往市场与服务前线，通过技术领先获得机会窗的利润，又将利润用于研发，带动更多的突破，未来十年一定是华为大发展的十年。华为的员工平均年龄二十七八岁，十年后才三十七八岁，正当好年华，他们前赴后继，继往开来，一定会在未来十年内推动华为的发展与进步。
马克思说过，在科学的入口处正像地狱的入口处，这是那些把有限的生命投身于无限的事业中，历经磨难的人，才能真正感受到的。创新虽然艰难，但它是唯一的生存之路，是成功的必经之路。
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有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流（水平），我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。
一定要重视现金流
向大企业拆借
银行间接融资与银行贷款
更有效的解决途径
坚持专业化
建立广泛的同盟军
没有成功，只是在成长
经过十多年的发展，华为获得了飞速的发展。在2000年，华为取得了有史以来的最好战绩：销售额达到220亿元，比1999年增长了100亿元，利润24亿元，在全国电子百强中占据首位。这样一份成绩在业界人士的眼里，可圈可点。
但是，在这一年的年底，任正非却在他的“2001年管理十大要点”的讲话中抛出了“IT业的冬天必将到来”的观点。这就是当时震惊了许多企业的《华为的冬天》。不过，在华为内部，这篇文章虽然也引起了一些反响，但是大多数的华为人并没有因此而加强自身的“冬天”意识。
任正非不得不在另外一篇文章《北国之春》里再次强调提出“冬天”的论点。
在2001年樱花盛开、春光明媚的时节，任正非一行踏上了日本的国土。此前，日本企业界从20世纪90年代初开始，连续经历了10年低增长、零增长、负增长的情况，目前仍然在苦苦坚持中。任正非对近现代工业发展史非常了解，对日本民族善于精工，在产品经济时代大放光芒的历史充满敬意。回国后，任正非充满激情地写下了《北国之春》。
在文中，任正非这样写道：
谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年来没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。
日本从20世纪90年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何渡过的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给我们什么启示？
任正非赴日本考察时，华为已经经历了十年的高速发展。那么，华为在年销售额达到220亿元、已成为国内首屈一指的电信设备供应商时，算是成功了吗？
当然不。
什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。
任正非认为，华为还只能算是一个正在成长的孩子，成长着，但没有经受过大挫折，因此也无从知道它是否具有抗击“寒冬”的能力。在任正非眼中，只有经历了寒冷彻骨的冬天，并能活得好好的，才能算是一家具有抗风险能力的成功的企业。所以，华为要成为一家成功的企业，就必须在冬天到来之际准备好棉衣，确保顺利过冬。更何况，华为已经顺利地成长了十多年，还没有遇到过真正意义上的“冬天”，这与客观规律不符。所以任正非在日本常常思索和讨论的问题是，如果华为的冬天到来，该如何应对。
任正非一行参观了松下电工，在那里，他们发现不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，唯有你。”这种深刻的危机意识深深地触动了任正非。他自问：
在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了。
对于当时的华为处在什么样的情况，任正非是十分清楚而且清醒的。
华为还未处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改良流程的合理性与有效性，裁并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高。居安思危，也许冬天来临之前，我们已做好了棉袄。
华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。
所以，任正非为此忧心忡忡，他认为，华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这都可能构成公司的隐患。泰坦尼克号是在一片欢呼声中出的海，但却惨遭灭顶之灾。尤其是当时华为有许多员工盲目地骄傲，任正非说道：
他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势，以及别人不愿公布的潜在成就。
不幸而被言中，在接下来的2001～2003年，华为人的这种由于年轻而特有的幼稚和不成熟在企业真正遭遇了“冬天”的时候，受到了狠狠的打击。
从那时候起，任正非所倡导的忧患意识逐渐深入华为人的心中，而任正非在华为员工心目中也逐渐树立起了其绝对权威和超凡影响力。
无为而治与基本法
企业要获得快速发展，拥有一位优秀的企业家是不可或缺的前提；但企业要想获得持续发展，仅仅依靠一位优秀企业家之力是远远不够的。它必须拥有整套的超越个人因素的企业制度与企业文化，这才是企业持续发展的动力源。
华为在业界是以注重制度和文化而著称的。1998年3月正式出台的《华为基本法》也许就是这一说法的最佳印证。谈到制定这部“基本法”的缘由，任正非说道：
制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任。
在华为的发展史上，这部《基本法》具有非同一般的影响力。它是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“宪法”，是一家企业进行各项经营管理工作的纲领性文件，也是制定各项具体管理制度的依据。因此，该文本对于中国企业而言，具有很重要的示范意义。
华为开始思考现代管理思想和制度化的问题是有一定原因的，1994年、1995年，华为自主研制的C&C08数字程控交换机在市场上打开销路后，公司开始进入大规模的扩张时期。而这个时候，华为原有的异常脆弱的管理体系已经不能支撑公司的发展。
归结起来，主要有三个方面原因：
（1）业绩评估矛盾。
1995年，华为开始大量招聘员工，公司规模不断膨胀。华为的员工从1992年的不足200人，增加到七八百人。尤其是华为大面积进入农村市场，主要采取的是“人海战术”，导致销售人员急剧增加。随着华为网络的扩张，###络与人员的管理变得日益复杂，如何对销售人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时华为亟待解决的问题。纵观其他企业对销售人员的激励，通常采取“提成”的奖励办法。而任正非认为，对于销售人员来说，销售提成只是一种“刺激”方式，虽然能提高他们增加短期收益的积极性，却无助于他们和客户形成长期稳定的关系。而普遍客户关系和长期客户关系，是华为的看家法宝。所以，任正非明确规