这些过程看似风平浪静，安排紧锣密鼓，但直到盖茨再次踏上专机的那一刻，我悬在半空的心才轻轻放回了原处。这中间的险情就好像一部电影大
片，尽管观众看到的结局是完美无缺的平静，但整个过程却是一波三折，只有亲身经历才知玄机重重，每一步都如同在刀刃上的舞蹈。
在盖茨与某位对微软颇有微词的官员会面前，我特意提前到这位官员的办公室进行沟通。我们就之前的种种误会交谈了一个小时，表达了希望之前发生的那些误会都能够冰消雪融的诚意，并说盖茨来到中国的目的就是为了能够与中国政府建立起良好的关系。经过真诚地交谈，那位政府官员终于承诺不会在会面时让盖茨难堪，我也承诺，将会仔细检讨微软大中华区的种种不当。
走出大门，我大大地松了一口气。但当我抬手看到手表上的时间后，不禁大叫一声“糟糕”。原来当天我还被安排与盖茨在工体分别进行两场演讲，我看当时正是盖茨差不多要演讲完的时候，我慌慌张张地叫我的司机开车向现场疾驰。到了现场，只听见学生们正在为盖茨的演讲鼓掌欢呼，人人的眼睛里都闪烁着一种光芒。而主持人正好在说，“请微软公司的副总裁李开复博士上台给我们作下一场演讲。”简直是一秒都不差。我整理了一下衣服，擦去赶路时额头上沁出的汗珠，微笑着走上台去。学生们可不知道，我刚刚经历了怎样分秒必争、千钧一发的惊险。真是难以想象，如果我迟到5 分钟，8 000个学生发现我爽约会是什么样的状况。
当然，这次访华之行，盖茨受到的并非都是英雄般的礼遇，尴尬也时有出现。遇到中肯的批评，他仍然非常有风度地说“我们会自我检讨”、“我们道歉”等等。他的谦和大度也给政府官员们留下了很好的印象，可以说，盖茨这一行的表现为微软的形象加分不少。
在陪伴盖茨访华之后，我开始按照鲍尔默的要求调查微软中国存在的问题，我走访了微软的很多合作伙伴，与微软中国的几十名员工谈心。微软中国的问题在交谈中如层层剥笋般一一显现。
回到雷德蒙以后，我写了一份二十多页的建议书给鲍尔默，针对中国的问题以及我的调查提出四项建议：
1．设立中国CE0 职位，负责所有微软在大陆、港澳台地区的业务。这等于把以前的大中华区负责人和中国总裁两个职位合并了。2．将CE0 职位定位于全球副总裁级别。这比以前中国区总裁或总经理高很多，而设定这样的级别有利于吸引最优秀的人才。3．中国CE0 不再向日本的微软亚太区总裁汇报，而是直接向总部汇报。这样有利于总部直接掌握微软在中国的业务运营，让中国的声音更直接地传到总部，而这也是历任微软中国的总裁最关心的问题。4．让美国总部所有副总裁和总经理都了解有关中国的国情、中国的机会和成长空间，以及如何在中国取得成功。微软在中国的种种“水土不服”导致了高级管理人员的频繁更换，公司马上找到最大的猎头公司，在全球寻觅最合适的微软中国 CE0。后来，陈永正的上任使得微软在中国的形象慢慢有所好转，业务快车也渐人佳境。他在与政府关系的建立和销售商管理方面确实是强手。微软这几年在中国跌跌撞撞的摸索过程，其实非常典型地反应了跨国企业在中国的一种困惑和迷茫。中国独特的文化、商业和政治环境向所有想在这里成功的跨国公司发出了巨大的挑战。事实上，在过去一二十年间，许多跨国公司的在华子公司已经在这些挑战面前折戟沉沙。表面上看，这些挑战显得难以克服，但当我们仔细研究跨国公司在华发展历史的时候，很明显地发现其中有些公司已经在中国取得了非比寻常的成功。从这些成功企业的经验中我们可以提炼出一些战略，包括承诺长期合作、建立良好的政府关系、培养本土人才、支持建立区域产业链、在本土商业运营中保持敏捷和灵活性、保持团结和谦逊的形象等等。
我后来在与微软总部的最核心领导团队交谈的时候，也曾经多次告诉他们，要想在中国成功，除了优秀的产品、优秀的人才、建立优质的本地合作以外，还要建立良好的政府关系。这一切的一切都是不可或缺的成功秘诀。
在我写给总部的一封建议书里，就曾经诚恳地表示，“在中国，好的政府关系是公司顺利运营的基
础。理解政府如何运作，以及如何与政府建立良好的关系是关键的第一步。政府（政府部门和国有企事业单位）不仅仅是一个主要的客户，它还是主要的政策制定者和舆论引导者。一个被政府当做伙伴的公司将被给予各个方面的优惠，例如，在法律方面的详细指导，或者得到商务运作的友好建议。相反，如果一个公司被政府认为是不友好的，它就会碰到很多障碍。对于企业来说，站在关键政府机构的对立面是极为不明智的。”
其实，从微软到谷歌，作为跨国公司在中国的高级管理者，我一直都在感受着来自各方面文化和价值观差异的冲突和碰撞，我深深体会到那种公司成长时的艰难，以及逐渐适应过程中的煎熬，同时也深深体会到每一点一滴成功的来之不易。有时候，那种扑面而来、毫无防备的价值文化冲撞，让人倍感挣扎，尤其是那些倾诉无门的委屈和不被理解的孤独。但是，我相信，这一切的一切，都是事物发展过程中的必经之路，也是跨国公司在中国成功的必经之路。直到今天，还有很多跨国公司仍在摸索的路途中。
在微软中国的销售工作逐渐走上正轨以后，微软的研发又发生了大问题。在张亚勤调回总部之后，微软的研发汇报系统完全紊乱了，所有在中国的研发部门都要分别汇报给总部的l8个部门，更严重的是，微软不同的部门之间已经开始争抢人才，比如当一个优秀的硕士生到微软面试后，就可能有两个不同的微软部门开始“拍卖式”出价。
2005 年3 月，我提出了建立微软研发集团的理念，目的就是调整微软的研发汇报系统，以便让整个研发系统协调运作。今天，这个体系也在张亚勤的领导下成型，这个建议也是我离开微软前的最后一个贡献。作别微软
很多离开微软的人都会有一种同感，就是对这家公司怀有一种矛盾的心情。
这家公司改变了世界，创造了历史。微软的贡献具有对于全人类的意义，微软对于软件功能的精彩体现有着狂热的追求，微软每年投入数十亿美元的研发费用，把计算机使用的能力交付到人们的手上。
它创造的新科技引领了全人类的生活方式。盖茨的那个“让每个家庭、每一张办公桌都拥有一台电脑”的梦想逐渐变成了现实，这个梦想改写了人类交流方式的历史，而未来的远景也激励着每个员工每天奋发努力地工作。当你知道，这种奋斗有可能载人人类历史的基因时，那种强烈的价值感、那种被点燃的激情，会让员工与管理者油然而生一种使命感。而这种“改变世界”的梦想与激情，也是微软公司不断创新的基因与动力。
在这家独一无二的公司里，它的成功有着很多秘笈。比如，理解在大环境中把握技术方向的重要性，当微软公司在早期的Basic 产品中获得成功后，开始投入DOS 的研发。DOS 成功后，微软立即将资金和人力投入新技术的研发中，并成功推出了0ffice 系列软件产品。随后，微软又利用 Office等软件获得的积累，开始了 WindowsNT 、Windows2000、WindowsXP 等新一代操作系统的研发。在技术浪潮的推动下，微软公司总是把技术研发摆在关键地位，并将技术看做公司唯一可长期延续的财富和优势。比如，微软于2008 财政年度在研发领域投入大约82 亿美元，约其营业额的七分之一，这个比例在“世界财富500 强”的企业中名列前茅。
另外，比尔·盖茨注意到技术必须有高度的引领，才能把握公司的发展方向。担任公司的首席架构师期间，他的工作是制定公司的长期技术路线图，并确认公司每个部门的科研计划是互补而不是重叠的。因此，他要求公司的每一个产品和技术部门都向他作技术汇报，这些汇报大多是“头脑风暴”式的讨论会议。作这样的汇报，除了可以得到比尔·盖茨的反馈之外，每个项目团队还可以在准备过程中受益匪浅。因为，项目团队为了准备回答比尔可能问到的各种问题，必须在报告前彻底调研市场、技术、竞争对手等信息，也因此避免了闭门造车的风
险。
微软公司很重视人才，有人说，微软在刺激、吸收和利用智慧方面的能力登峰造极。
微软会“三顾茅庐”地邀请优秀的人才加盟，其中有意思的故事不断。当年，比尔·盖茨想请吉姆·阿尔钦加入微软的时候，通过朋友多次联系他，吉姆·阿尔钦都置之不理。后来，经过盖茨再三邀请，阿尔钦终于答应来面试。结果，他一见到盖茨就直截了当地说，微软的软件是全世界最烂的，实在不懂盖茨请他来做什么。比尔·盖茨不但不介意，反而对他说，“正是因为微软的软件存在各种缺陷，微软才需要你这样的人才。”比尔·盖茨的态度感动了吉姆·阿尔钦，终于把他请到了微软公司。
IBM 著名的深蓝计算机的设计者许峰雄博士也是受邀加盟了微软公司。许峰雄博士是我的好朋友，逢年过节时，我总会给他打电话，聊一聊他的近况，探听一下他的想法。年复一年，我终于打动了许峰雄博士，邀请他到微软来工作。虽然他最终加入的不是我的团队，但是我一样引以为豪。在微软，许多人都像我一样主动从事发现人才、跟踪人才和吸引人才的工作。每一年，斯蒂夫·鲍尔默都会要求七大商业部门的管理者把本部门最杰出的50～150位人才的详细情况报告上来，把总�