前因
组织机构臃肿
随着IBM的成功发展，其官僚主义作风日盛。有人曾将IBM描绘成规模庞大而机构膨胀。还有人这样评价它：“过分注重内部文化使得他们不能及时醒来。”可以抛开这些文学修辞不谈，但到20世纪80年代末为止，IBM确实一直未能向市场推出什么新产品，而且也未能对一些小公司实施的价格战及其他策略做出快速的反应。太多的管理层级、太多的既得利益、充斥传统观念的过时心态，以及日益弥漫的满足于现状的精神状态，都已成为IBM发展道路上的羁绊。在某些行业看来，这些特征都被认为是成熟的标志，但事实上，对一些重要的部门而言，则意味着不同的结果。就像一艘巨轮的停靠或转弯都需要花费很长的时间、航行很长一段距离一样，比起那些规模较小、渴求发展、锐意进取、更加灵活、反应敏捷的公司，IBM并不具备什么竞争优势。许多规模庞大且发展成熟充分的公司都面临着同样的难题：变革的困难重重，抵制变革的势力强大。下面的相关链接即为针对这一现象开展的讨论。 。。
IBM：删繁就简，衰落巨人重振雄风（5）
过分集中的管理结构
与冗赘机构相联系的常常是僵化的权力与决策集中。如果公司所有的重大决策都只能由公司总部做出，而不是将决策权下放到各个分支机构，那么一些负面影响就必然会出现。例如说，决策速度必定会下降，因为经理们势必要预先做全面的调查，而且他们不肯以个人的名义提出忠告与建议，他们不但多疑，而且对新的项目与倡议的选择也很苛刻。不仅如此，低层员工们的热情与创造性也会遭到高层管理者们的典型保守主义的压制。营造一个充满革新精神与创造活力的企业氛围，需要全体员工的积极性与激昂的斗志，而这些往往常常被“别冒险”、“别企图兴风作浪”的官僚主义态度所扼杀。
脆弱的“3C”状态
在业内根基稳固且多年占据优势地位的公司很容易陷入这样的状态，即经受不住积极进取又富于创新精神的竞争对手的挑战。这一点在第8章波音公司的案例中已进行了讨论。
“3C”不利于企业采取积极创新的行动，不利于企业在诸多重大经营问题上的决策与发展，譬如客户关系管理、售后服务甚至质量控制等。进一步而言，“3C”还会妨碍新产品的开发与创新——尽管新产品可能会挤占现售产品的部分市场，并损害企业短期利益。
后果
过分依赖高利润主机
在很长一段时间内，主机一直是IBM的利润及市场竞争力的主要源泉，但IBM的那些保守、满脑子传统观念的官僚们却不愿意接受这样的事实：计算机市场即将成为台式PC的天下，尽管大型机的市场仍然存在，但会十分有限，而且几乎没有什么扩张的潜力，未来属于台式计算机与工作站。就这样，IBM在主导产品上的选择失误令其丧失了优势地位。与此同时，小型计算机创造了一个全新的领域，其间拥有诸多雄心勃勃的竞争对手。但在20世纪80年代初期，行业兴衰的周期性显现出来了，个人电脑在定义出一些新的市场并培养出一批新的市场竞争对手的过程中开始取代小型计算机。尽管主机并没有被完全替代，但属于它的市场已变得越来越有限了，于是，同行业内的自相残杀变得十分残酷便不足为怪了。参见下面相关链接有关行业内自相残杀的讨论。
忽视了软件与服务
当软件与服务变得越来越重要时，IBM却仍只关注于硬件。1992年，服务所得仅占IBM收入的9％，正因如此，批评随之而来：
技术可以转化为产品，胜负之争取决于此，服务也将成为胜负的甄别器。作为一名消费者，我想要的是既能够为我提供产品也能为我提供服务的供货商。工作的任务是去理解消费者的每一个细微的需求。
在IBM与客户的联系不断减少的过程中，其销售部门变得不愿出售低利润的开放系统，即使其可以促进生成主机或小型计算机的市场主导地位。
成本膨胀
IBM的成本危机在不知不觉中形成，1992年裁员42 900人就是机构臃肿的反映，此次裁员的顺利进行应该说是得益于IBM一直统一贯彻的提前退休政策。1993年，还将有25 000人被辞退，但他们中的一些人却得不到与从前一样的提前退休津贴。公司员工的健康保险金遭到了缩减，公司的生产能力降低了25％，三个主机研究实验室中的两个也被关闭了。也许IBM最臃肿的机构就是研发部门。
研发支出巨大但回报却日益减少
IBM：删繁就简，衰落巨人重振雄风（6）
正如之前我们所提到的那样，IBM在科研与技术开发方面的开销巨大，通常占到了其总销售额的10％（参见表18—3）。IBM的研究实验室是所在行业中规模最大、耗费最多的研究实验室。
IBM的实验室拥有一些惊人的发明，例如说，他们研制出了世界上最小的晶体管，该晶体管仅有一根头发的1／75 000那么粗。尽管IBM拥有雄厚的研发资源与投入，但在将技术革新转化为市场的能力上，IBM却落后了。由于缺乏将实验室的样品转化为商业成功的能力，IBM的商业性研发并未得到充分的利用，而是被浪费了。
在郭士纳的带领下东山再起
1993年3月，路易斯·郭士纳接受任命。正如我们已看到的那样，IBM那时真是步履维艰。但出乎大多数人意料的是，郭士纳带领IBM赢得了创记录的利润。表18—4显示了在这次非同一般的转折期的统计资料。1994年，IBM赚取了30亿美元的利润，这是自1990年以来的首个盈利年。如果将这一年的数据与往年进行对比，我们便可以看出这次转折的重大意义。与1993年相比，公司利润大幅度地攀升了110亿美元。收入也是自1990年以来第一次出现增长。全年总支出下降了35亿美元，下降了差不多15个百分点。1994年，IBM共积蓄财力：现金100亿美元，基本债务减少了33亿美元，对股东而言，更为重要的是，IBM的股票价格增长了3倍，从1993年的每股40美元涨至1995年8月17日的每股114美元。所有这些经营业绩的统计数据都表明，郭士纳已出色地完成了工作，并带领IBM打了一个漂亮的翻身仗。但仍然有一些怀疑论者，他们中大部分人的怀疑态度都源于这样一种观点——郭士纳不够积极进取。批评的声音仍旧存在，《财富》杂志曾发出这样的疑问：“他太过于谨慎，他有办法挽救IBM吗？”文中这样写道：“在主持IBM超过一年半之后，CEO郭士纳先生向人们表明，他不是那个受到重创而陷入混乱的公司董事会所期望的人选。他似乎只想要……一次传统的调整：把旧屋子好好打扫一下，重新装饰一下，而不是把它彻底地翻修一新。”文中还说这个“惊人的好结果”只能归功于IBM的好运气：“出乎意料的是，对大型机的需求增加恰好弥补了向低利润产品过渡时必然性的利润减少。”
郭士纳并没有大肆变革IBM的组织结构，在他继任以前，IBM已开始分解为13个独立的部门：一个主管主机，一个主管个人电脑，一个主管驱动器等等。但郭士纳看出IBM的竞争优势在于为客户提供全套的服务，一个统一的IBM、拥有独一无二的高效率的集体的IBM，可以使那些寻求解决技术问题的顾客只要通过一次性的购买，即可得到想要的一切服务。
静悄悄的革命
倾向于变革的批评家不得不感到失望，因为郭士纳说：“在一两年之内改造IBM是不大可能的，我们越是能更好地专注于眼前之事，我们就得花费越多的时间用于处理长远问题。”与斯科特纸业杜兰普的改革相对照（其在最初的几天里就更换了11名高层管理人员中的9名），郭士纳只从IBM外部吸纳了8名高级管理人员加盟到IBM多达37人的“全球管理委员会”中。
作为公司里一位非技术出身的高管，郭士纳的重心在于做好销售：他拥有在RJR公司从事曲奇与香烟销售的经历，并在美国快运公司（American Express pany）从事过11年的旅游服务。上任数周后，在美国弗吉尼亚的尚蒂伊（Chantilly）饭店举行的IBM前100名大客户的回馈会上，郭士纳对IBM哪些做得好、哪些做得不够的地方向客户们进行了认真的求教。这些大客户既惊奇又欣慰，这可是这家拥有72年光辉历史的公司的老总第一次亲自进行客户意见调查。有资料这样描述：书 包 网 txt小说上传分享
IBM：删繁就简，衰落巨人重振雄风（7）
客户们告诉他，他们很难与IBM进行业务上的合作，而且IBM对客户的需求总是反应迟钝。例如，当客户们考虑购买IBM久负盛名的大型主机时，这些客户竟然被告知这些机器简直就是大恐龙，并且公司正在考虑转型不再做相关生意了。
郭士纳告诉这些客户，IBM仍将在商务主机领域驻足，并将下狠心降价销售，还会集中经理帮助客户们建立关系网络与联接系统。
也许郭士纳最显著的变革措施在于将IBM销售人员从著名的蓝外套白衬衫的制服中解放出来。
1997年春，《财富》杂志在封面文章上大赞郭士纳是“IBM的救世主”。IBM公司的成长还在持续，1997年，IBM的营业总收入超过780亿美元，净收入则超过60亿美元，1998年，IBM的股票成为了道琼斯工业指数领衔涨势的几只公司股票之一。
毋庸置疑，郭士纳给IBM带来的转势绝不是侥幸。
启示录
应谨防自我竞争恐惧症。我们已针对同一公司的不同产品之间的竞争问题设定了一些参数，也就是公司在开发新产品时应注重一个合适的度，鼓励新产品代替老产品的公司内部竞争。但如果被取代的老产品的销售恰恰是最盈利的业务，则问题就变得很棘手。但问题并非在于自我竞争，而是在于自我竞争会伤及公司的长�