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信用管理在国外已流行多年，欧美各国在进行大规模贸易中，各国企业都在不断地对合作方进行资信调查，即使是合作多年的老客户，也要对其目前的经营状况进行了解。但在我国，这种方法还没有普及，以致会产生很大损失。一次，中方的外贸人员同英国裘皮商人谈判，休息的时候，英国商人凑到中方陪同谈判的工作人员身边递烟搭讪道：“今年狼皮比去年的销路好吗？”中方人员随意应了一声：“还不错。”英国商人紧跟了一句：“如果我想买15万到20万张，应该不成问题吧？”中方的陪谈人员仍然不经意地回答：“没问题。”一支烟没有抽完，英国商人就走了。随后，英国商人主动向中方谈判人员递出五万张黄狼皮的稳盘，价格比原来的方案高出5％，中方谈判人员窃喜。两天之后，有的客户向中方反映，有人按低于中方的价格在英国市场抛售中国黄狼皮。直到此刻，中方谈判人员冷静地分析了业务谈判的前前后后，才恍然大悟。原来英国商人有意递出价高5％的稳盘，稳住了中方的谈判代表，因为他给的价高，其他的商人便难以问津了。同时，在中国黄狼皮高牌价下，英商则在英国市场上按原价大量抛售其手中的几十万张存货，以微小的代价先于中方出售，这样他的积压货物自然就倾销一空了。
从“黄狼皮事件”就可以看出，企业为了自身在市场竞争中立于不败之地，最大限度地降低商业风险，对信用管理的需求变得越来越迫切。许多企业在与国外企业进行合作的过程中都会遇到这类问题。如果不去了解外商的实际经营状况，而仅凭感觉或人际关系做出盲目的决策，难免会给自己带来损失。
受欢迎的人，有许多共同的待人处世的优点，其中很显著的一点便是他们在任何时候都诚实守信，遵规守约。他们常常遵循这样的原则：要么轻易不与人相约，要么就要信守诺言，竭尽全力去办。不管是在商界还是非商界都必须铭记：在交际场上，说出去的话就像泼出去的水，无法收回。
不少的商人所做的最糟糕的一件事便是爱许诺。可他们却又偏偏不珍惜这一诺千金的价值，在听觉和视觉上满足了员工的希望之后，留给员工的却是一个个长夜漫漫的等待。
诺言好比一针兴奋剂，它能激发下属们的工作热情。如果你当众宣布：若能超额完成任务，大家月底就能拿到40％的分红。这是怎样的一则消息啊，情绪亢奋的人们已经无暇顾及它的真实性了，想像力已穿过时空隧道进入了月底分红的那一幕。接下来员工们必定会热火朝天地工作，扳着指头盼望月底的到来。到了月底，你的员工们都眼巴巴地指望你能说话算数，而你却只来一句——对不起！想想看，这后果是多么的可怕。如果你下次还发出号召，让员工们苦干并给予一定的奖励，谁还会真心真意地替你干活呢？谁都会对你的话打一个大问号。而一旦你的员工有了这样的心态，那么你在组织中就是一个彻底的失败者。你的权威没有了，树立起来的信任也失去了，赤裸裸的雇佣关系会让你觉得自己置身于一个由僵硬的数字符号构筑的组织环境之中。
如何才能做到恪守承诺，按时做你说过要做的事情，不妨听听“三步曲”：
步骤1在作出任何承诺之前都要深思熟虑。如果不能完全肯定自己能够实现，那就不要承诺，承诺要全心全意，要保证它能不折不扣地实现。当你说：“干完这件事，我给你加薪。”你心里就要确保这个承诺能兑现。
步骤2按时实现自己的承诺。
步骤3如果发生了使你不能实现承诺的事件，那该怎么办？这是你在发出承诺时可以合理预见的吗？如果是，那你为什么不做好准备，并据此许下承诺？这是你难以作出合理预见的事件吗？那么，一旦知道自己无法实现承诺，就应该开诚布公地与接受你的承诺的人重新进行商洽。这件事要尽快做，不要等到火烧眉毛。如果人们知道你一般总能恪守承诺，而在无法实现时也会尽可能地和他们进行协商，他们就会相信，你是一个可以依靠、可以信赖的主管。
你的命令不是圣旨，但你的承诺都有着沉甸甸的分量，对于你不能实现的诺言，最好今天就让员工失望，不要等到骗取了员工们的积极性后的明天让他们更失望。我们推崇的是许下诺言并勇于承兑诺言的守信作风。一名成功的商人，就应该是一位言出必行的谦谦君子。
□实现真正的柔性管理
“柔性管理”是以人性化的管理理论为基础的。从满足员工的生理、安全、社交、尊重、自我实现的5个需要层次出发，结合企业的经营机制及市场经济条件下的员工价值观念，整合各管理要素，为员工创造经济需求（生理、安全）、精神需求（社交、尊重、自我实现）、“自我实现”的文化氛围和参与管理的“自我改善”机制，以充分调动员工积极性，增强企业的活力和凝聚力。
“柔性管理”的基本宗旨是：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。
“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以“规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理，这是20世纪通行的泰勒管理模式。而“柔性管理”则是“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它要在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。
“柔性管理”的最大特点，在于它主要不是依靠外力（如上级的发号施令），而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断创造新的优良业绩，成为企业在全球性激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。
自我改善的柔性管理以严格规范管理为基础，以高素质的员工队伍为条件，突出员工自我管理的主体，通过顺势而人性化的管理，强化管理的应变能力。它以理性的管理思维，超过了传统的单纯制约管理模式，把刚性管理制度的强制性实施发展成为员工自觉行为准则和弹性的约束机制；把被动的事后检查考核管理方式转变成事前预防性的相互协作、互为监督的管理方式；把围绕生产的管理结构调整为适应发展的弹性管理结构；把员工在企业中自我价值的实现与企业的发展目标相融合。
大连三洋制冷有限公司的“柔性管理”制度是中国企业人性化管理的典范。这家由日本三洋电机株式会社、中国大连冷冻机股份有限公司、日本日商岩井株式会社合资兴建的企业，之所以能当年投产当年盈利，并连续多年荣获辽宁省三资企业十大高效益企业，“自我改善的柔性管理”起了非常重要的作用。
大连三洋制冷有限公司员工管理上的经验主要有以下三个方面：
（1）柔性管理的核心是“自我管理”。“自我管理”是员工参与管理的升华，是实现员工自我价值的有效形式，是企业员工主体主人地位的具体体现。
（2）柔性管理贵在“自我改善”。“自我改善”是一种观念，是一种精神，是“柔性”管理的灵魂。为了促使自我改善意识的形成，使员工成为改善活动的主体，公司从员工入厂开始，即进行“爱我公司”的员工行为准则教育，“创造无止境改善”的自我完善教育，“现场就是市场”的危机感教育。
（3）柔性管理的精髓是“爱人”。三洋制冷的柔性管理，以尊重人的价值，发挥人的才能，承认人的劳动为精髓，通过不断提高员工的素质带来产品的高质量、生产的高次序、企业的高效率、员工的高收入。“五高”是以人为本、以高质量、高效率、高效益为目标，最终又以员工的高收入为归宿的良性循环。
“柔性管理”在企业管理中的作用表现在：
激发人的创造性。在工业社会，主要财富来源于资产，而知识经济时代的主要财富来源于知识。知识根据其存在形式，可分为显性知识和隐性知识，前者主要是指以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识，后者则指员工的创造性知识、思想的体现。显性知识人所共知，而隐性知识只存在于员工的头脑中，难以掌握和控制。要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”，单靠“刚性管理”不行，只能通过“柔性管理”。
适应瞬息万变的外部经营环境。知识经济时代是信息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性一方面要求战略决策者必须整合各类专业人员的智慧，另一方面又要求战略决策的出台必须快速。这就意味着必须打破传统的严格的部门分工的界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。因而仅仅靠规章制度难以有效地管理该类组织，而只有通过“柔性管理”，才能提供“人尽其才”的机制和环境，才能迅速准确做出决策，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
满足个性化消费的需要。在知识经济时代，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣也处在不断的变化之中，满足“个性消费者”的需要，对内赋予每个员工以责任，这可以看做是当代生产经营的必然趋势。知识型企业生产组织上的这种巨大变化必然要反映到管理模式上来，导致管理模式的转化，使“柔性管理”成为必然。
□成功商人要具有强大的责任心
责任心是一个人对自己认真做事的表�