经商十训- 第58部分

　　　　然而，使他真正成为美国家喻户晓的商人的，却是纽约州的一堆垃圾。1974年，美国政府给自由女神像翻新，扔下了2000吨的废料。这些废料既不能就地焚化，也不能挖坑深埋，清理装运到相距甚远的垃圾场，费用十分昂贵，而且稍微处理不当还会受到当地环保组织的起诉。因此，纽约政府向社会广泛招标。但好几个月过去了，没有人愿意应标。当时这位商人正在法国旅行度假，听到这个消息，立即飞往纽约，看过自由女神像下堆积如山的铜块和螺丝后，他未提任何条件，当即就签约承办废料处理业务。他对废料进行了分类利用，让人把废铜熔化，制成小型的自由女神铜像纪念品，把木头等加工成底座，把废铅、废铝做成纽约广场的钥匙，把废铜皮改铸成纪念币，把水泥碎块做成小石碑，把朽木泥土装在玲珑透明的盒子里作为自由女神像曾经拥有的“纪念品”，甚至把自由女神身上扫下的灰尘都包装起来出售给花店。这样一来，本来一文不值、难以处理的垃圾，顿时身价百倍，人们争相选购，在不到3个月的时间里，2000吨废料被一抢而光，他从这堆废料里获得了350万美元的现金。

　　　　□从问题中创新

　　　　企业的创新是一种系统的组合，不是单一的因素。

　　　　有这样一个有趣的游戏：一个人手上有一个白色信封，里面可能是50元钱，也可能是一张罚款单。你有三种选择：a．可以打开信封，但必须遵从信封里的要求；b．也可以不打开信封；c．还可以传给同伴，让同伴打开。究竟作何选择？

　　　　不打开信封，当然不会给你的现状造成直接的利益伤害，然而问题当中蕴含的成长或发展的机会，因为你不打开，将与你失之交臂，从而不能突破你个人的现状。

　　　　企业的生存与发展也如此。就好比这个信封，撕开它就意味着你将发现新的问题与机会，实现对现状的突破，所以企业要敢于直面问题，从问题中发现创新的生意，这需要注意以下几个问题。

　　　　1．倾听新的声音

　　　　在我看来，如果一家企业要想领先，必须寻找创新点，管理层必须给予三种人以不同寻常的发言权。第一种是年轻的，或更准确地说是任何有年轻人的眼力的人。第二种是离公司总部最远的分公司中的人。这些人在公司边缘，他们不得不更要有创造性。第三种是新来的人，尤其是那些来自其他产业的人。

　　　　成功的创新活动一定包括一些所有人都会认为很差劲的想法，产生这些想法的人，似乎显得有点不可思议。可能你也喜欢他们，但他们往往会有一些新的点子，这个点子可能正点中你创新的火花。所以，你要鼓励你的员工不要过分在意自己的上司，要问而且要会问问题，要说而且要直说。

　　　　2．别忽略不起眼的细节

　　　　管理大师彼得·杜拉克说：“行之有效的创新在一开始可能并不起眼。”这需要管理者对一切都得要抱一个怀疑的态度，对企业活动中既不相同却又相互关联的每一个细节，绝不能掉以轻心。不然，你就发现不了问题，也就没有了机会。我在公司里，告诫我的员工不要轻易说“不”，“如果你一旦说不，那就等于关上了一扇门，你也就发现不了其中的问题了。”

　　　　但是，创新不能是一句空话。任何创新都应源自需求，不能无病装病，故作呻吟，为创新而创新。这是创新最起码的一个原则，企业创新也是一样。

　　　　首先要有正确的观念创新、清晰、正确的认识环境的变化是前提，找到要解决的问题所在，明确切入点，也就是搞清楚你如何适应环境的问题。

　　　　第二，企业的创新是一种系统的组合，不是单一的因素。虽然单一因素的创新很重要，每一个因素的成功创新是企业创新的基石与保障，但非系统的单一因素创新，只能是创新活动，而不是完全意义上的企业创新。因为它不会帮助你建立一个全新的程式化。

　　　　3．加大无形拉力

　　　　创新的过程中充满了需要克服的艰苦的矛盾，有时在做法上、时机上、细节上很难把握。

　　　　不过，创新应该始终是管理者的最爱。目前许多企业运用下面四条腿走路，保证了员工在上、下、左、右的全方位支撑中，瞄准企业的目标发展轨迹不断创新和前进。

　　　　（1）明确的远景规划，这给员工的工作提供了重要的方向性，指导和增强了员工在企业工作中的信心。

　　　　（2）支持平台，这给员工提供了工作中所需直接生产元素和辅助元素，帮助其有效地开展工作。

　　　　（3）目标管理体系，其中涵盖过程管理、绩效考核等，这是有形工作的推动力。

　　　　（4）人本管理体系，包括基于“人本管理”精神的制度和“文化管理”，这是提高职业道德、工作积极性、主动性，从而提高并加大工作效果的无形拉力。

　　　　在商品极大丰富、市场高度发达的现代社会，顾客消费观念及行为越来越趋于个性化。对厂家来说，要想了解并满足顾客的需要，途径是多种的，其中，倾听顾客的抱怨，并将之转化为企业创新的原始动力，可以说是最有效的创新途径。

　　　　另外，用心倾听顾客的抱怨，企业也因此有机会让产生抱怨的顾客进一步了解企业，促使他们认可企业并成为企业最忠诚的客户。

　　　　在中国鼎鼎有名的海尔，有一项关于“大地瓜洗衣机”的发明，这个发明并不是资深的研发经理搞出来的，它来自一位农民的抱怨！

　　　　1996年，海尔接到一位顾客的投诉，说海尔洗衣机排水管老是被堵，这是一位四川农民。服务人员觉得很奇怪，因为从来没有发生过这种事，不过他们马上上门去维修了。这时他们才发现，这位农民竟然用洗衣机洗地瓜（南方又称红薯）！可想而知，覆在地瓜上面的泥土多，当然容易堵塞。不过，服务人员并没有推卸自己的责任，他们帮顾客加粗了排水管。在服务人员离开时，这位顾客感激之余，说“如果能有洗红薯的洗衣机，就不用这样麻烦你们了”。

　　　　说者无心，听者有意。农民一句话，海尔人却记在了心上。回去之后，他们经过了仔细的调查，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。进一步调查发现原来那是个“红薯之乡”，每年红薯都能大丰收，但是基本上很难全部卖出去，于是，当地农民就将卖不出去的红薯加工成薯条。不过，在加工前得先把红薯洗干净，但红薯上沾带的泥土洗起来却非常费时费力，于是农民灵机一动，就动用了洗衣机。更深一步的调查发现，在四川农村，有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。因此也就很容易出现像那位农民投诉反映的问题了。

　　　　有问题也就有机会，调研结果让张瑞敏萌生出一个大胆的想法：发明一种可以洗红薯的洗衣机。进一步的可行性研究表明，这的确是一个良机。但是，当时有技术人员对这计划想不通，认为太“土”，也太不合理了！但张瑞敏坚决地说，对顾客的要求说不合理是不行的，开发出适应顾客要求的产品，就能创造出一个全新的市场。

　　　　于是，1997年，海尔为该洗衣机立项，成立以工程师李崇正为组长的四人课题组；1998年4月投入批量生产，洗衣机型号为XPIMO…DS，不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，价格仅为848元。首次生产了一万台，全部投放农村后立刻被一抢而空。

　　　　虽然大地瓜洗衣机销量并不大，但它验证了海尔的“以消费者为中心”的理念。试想，海尔连这样的市场需求都能满足，还有什么做不到的呢？张瑞敏说：“经营者必须想到所有用户。这个产品可能不赚钱，但你赢得了用户，赢得了市场，最终会赚钱的。”他要求科研人员“以用户的难题为我们开发的课题”，而这样做有两个原则，一是设计的人性化，二是使用的简单化。其中，“设计人性化”原则包含三点：一是以生产者为主体；二是以消费者为主体；三是以生活者为主体，每个企业都要经历这三个阶段。在诠释“使用简单化”原则时，张瑞敏说：“用户要的不是复杂的技术，他们要的是使用的便利，我们要把复杂的开发研究工作留给自己，把简单便捷的使用留给消费者。”因此，“使用简单化”就是要用最简便的方式，满足每个人、每个时期的不同需求。可见，在海尔，所有的一切都是紧紧围绕“顾客”而采取行动的。

　　　　同时，海尔并不满足于现在的生产组织方式，它还想实现从细分市场到个性化市场的飞跃。善于预测未来的阿尔文·托夫勒说，未来的生产不是大批量的，而是为每一个用户服务，即所谓“生产单个产品”的模式。这种模式在买方市场的推动下，已经提前出现在一些行业，如食品、服务、珠宝和香水等。就连汽车、房地产这类大宗产品，也开始流行按单个用户要求进行生产的做法了，从日本丰田汽车公司的“精益生产模式”中就可略窥一斑。

　　　　海尔从中得到了很多启示。他们认为必须摧毁过去的产品开发体制，变“向顾客推销产品”为“顾客需要什么，我们就开发什么、生产什么”，进而发展到“顾客还说不清需要什么，我们已经送上产品，让他获得意外的惊喜”，而这一切，无疑不是在以“以消费者为中心”，处处为消费者着想。这样的结果，也同时给海尔带来了更丰厚的利润。

　　　　□以奇思异想引导人们的消费习惯

　　　　经营中的“奇思异想”并不是凭空捏造，它必须以敏锐的洞察力为前提，既能看到市场的长远发展前景，又能够在当前采取循序渐进的做法，逐步打开、拓宽市场，抢先别人占据最大的市场份额。

　　　　藤田田是日本麦当劳社社长。他领导的日本麦当劳社曾以雷霆万钧之势，