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“砸冰箱”表明了海尔“追求卓越”的决心，张瑞敏从此成为带有神话色彩的企业文化超人。所谓企业文化超人是企业全部文化的灵魂和象征，他们被赋予超乎常人的经营智慧与本领，拥有评判、动员、激励他人的神奇魔力，其思想、语言被奉为至理名言。文化超人地位的确立，使得张瑞敏能够有效地联合其他人，为实现远景目标而奋斗。
联合众人是张瑞敏的第二项关键工作。他十分清楚，优秀领导人应当善于挑选赞成、支持、笃信他们所确定的方向而又能发挥作用的伙伴，促使追随者就企业的远景目标达成共识并愿意努力将其变成现实。美国强生制药公司总裁拉尔夫·拉森说：“你所能行使的权力只能到一定程度。除非你能想办法促使人们甘愿去做最大限度的贡献，否则便算不上高明的领导。”像盖茨、韦尔奇和英特尔公司的安迪·葛鲁夫这样一些总裁对下属要求是很高的，不单是驱使手下人不断取得成果，而且用公司应当成为什么样以及为什么要那样等较大的道理来使下属团结起来。这批总裁是不知疲倦的宣道者，无论是演讲或是座谈，讲起话来总是滔滔不绝，甚至在闲谈和聊天时还在宣讲。
海尔有个著名的“8号会”，即每月8号举行中层干部会议，对他们过去一个月的工作进行考评，并提出当月的工作目标。这一天对海尔的各级管理人员来说是一个不轻松的日子。他们要当着张瑞敏和所有同级管理人员的面，总结过去一个月的工作，如果过去定下的目标没完成，他们除了挨批还要接受罚款。
但“8号会”并不仅仅是考评的场合，也是张瑞敏不厌其烦地向下属传达远景目标的机会。张瑞敏的许多重要思想都是首先在“8号会”上散播的，比如“源头论”，目的是让员工的活力像泉源一样喷涌而出，为实现远景目标焕发出热情和干劲。
领导者的第三项工作是创造赋予人们力量、鼓励他们实干的条件。张瑞敏说：“什么样的领导者是最佳领导呢？‘超级领导’！所谓‘超级领导’，就是你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍然正常工作。”
张瑞敏进一步阐述说，领导对员工存在两种情况：一种情况是靠个人权威。领导有了权力，以为可以随意发号施令，但这个发号施令可能根本与员工的要求、与实际情况不符。“权力不等于权威”，发号施令后，员工可能“口服心不服”。第二种情况是靠个人的以身作则。这是很重要的，但光靠以身作则，只能带动一部分人。仅仅做到这一点不行，最重要的是要创造有活力的氛围。权力要不要？肯定要。如果员工连基本的规章都不遵守，肯定要严格处理。个人的以身作则也是最基本的，但到最后必须变成创造有活力的氛围。
老子有一句话：“太上，不知有之。”就是说作为最高层领导，他下边的员工不知道有他的存在。
这并不是说领导什么都不管，而是说员工感受到的是企业中存在一种氛围，他们能够在其中发挥作用。
相反，如果没有充满活力的氛围，出现问题后靠领导自己去管，就可能变成“救火队长”。张瑞敏认为，领导的艺术就是为组织中所有成员定位，让他们去完成职责内的任务。进行领导意味着能够发现、培养、稳定和激励人才，影响其他管理人员，并使他们承担相应的责任。
张瑞敏以严格管理著称，但他清楚地知道，不是被动控制，而是主动进取，才意味着更高的管理境界。可能现在海尔仍需要推行“日清日毕”的管理，以将工作中的偏差减至最小，达到持续效果。但企业今后必须更多地满足那些非常基本而又通常未得到满足的需求、价值取向和情感追求，来激励员工尽心尽力投入，帮助解决重大的成本、质量和技术问题。海尔的合理化建议明星、自主管理班组活动就是为了促使员工发自内心地把事情做好。仅仅帮助普通人用普通方式成功地完成日常工作是不够的，还要帮助普通人创造出非凡的结果。
那么如何实现强有力的领导呢？
1．不断向员工提示和警告。领导者需要为下属指引方向，让他们明白事情的重要性，让他们弄清事实的真相，让他们明白自己的工作与其生存和成功紧密相连。此外，还需要向他们表明他们的贡献有多大，承认他们在公司中所处的地位，让他们看到自己的将来。
2．为集体中的每一个人指明方向。要将公司的长期目标转化为下属可以实现的具体目标。
3．如果偏离方向，及时予以纠正。要达到目标，领导者必须明确重点，帮助员工把握目标。
4．在必要的时候，做一些适度的调整，保证所确定的远景目标是领导者和下属最大限度的目标。
5．领导者应当每隔一段时间和下属坐下来，共同描述一下整个部门以及每个人将来的工作前景。
□激发成员的团队精神
你是否希望过只做一位军事领导人，而不想领导其他种类的团体？你或许认为做一个军事领导者所要做的只是发号施令而已，这种认识是不全面的。
一家研究机构的总裁召见一位新部门领导时说：“我知道过去你当过军官，但领导非军队的下属性质有很多不同，现在你无法只用命令要人做事。”
当然，将一个研究机构和一个步兵连或是战斗机中队来进行对比，那是绝对不可以的。但是你不必考虑到你领导的是何种机构，你必须保留你的指挥权，用在适当的事情上。你的目标应变是建立在下属员工愿意接受你的领导上，这个团体乐意接受你的领导，而且因为你的领导才能，能激发出所有人的这种强烈的愿望，这就是所谓的精神。
一位将军谈到他在第二次世界大战中的经验：“当命令被执行时，纪律和士气就影响这种非人为的投票：一群英勇的人在心理上是否愿意跟着一位领导走。美国军队一直要等表决完成后，才愿意开始行动。只有在个别士兵酝酿协调以后，才能得到一致通过。”
换句话说，你要刺激一群人做某件事，必须先激起这群人的团体精神，即使是在军中，军令如山，不得不服从，这种精神依然非常重要。
你要如何才能发挥这种团队精神呢？团队精神建立在如下基础之上：你个人的诚正、互信和集中在奉献而非为本身利益的意愿。
1．诚正：领导才能的中心点
汤玛斯·克洛宁是位政治学者兼作家，他也曾在白宫服务过。他认为：“诚正也许是领导才能的中心点。”
关贝比·查哈莉亚丝的一段故事也颇能说明问题。查哈莉亚丝在1932年奥运会曾得过体操冠军，后来她成为一位职业高尔夫球员。在一次比赛中，她自己主动罚了自己两个球，这使得她丧失了这一回合的领先地位。为什么她要这么做？原因是她意外打错了球。后来有位朋友问她，为什么她要处罚自己，“不管怎样，又没有人看到你，没有人知道差异。”她的回答是：“我自己知道。”
对荣誉的要求，西点军校也许具有世界最严格的校规。这项校规非常简单：“学生不得说谎、欺骗或偷窃，也不得容忍其他人这样做。”
假若你想建立团队精神，你就得表现出查哈莉亚丝和西点军校这条校规中的诚正。假若你能做到，很快你的下属员工都会信任你，明白你说话算话，你团队的成员也将以诚正的态度来对待你，对待其他成员，你团体的团队精神于是就开始建立了。
2．互信：表现真诚的关怀
团队精神是领导者和被领导者互信的产物，是彼此相信对方拥有高超的品格和能力。假若你想建立互信，就必须真正关怀下属员工的利益。
表现你真正关怀部下的重要性，仅次于尽你领导者的职责。作为一个领导者，你最优先要做的是完成任务，再下去就是关怀下属员工的利益，而你个人的利益则应该放在最后面。
这样一来，被你领导的人会尽心尽力，甚至是牺牲性命也在所不辞。不过，想做到这样，必须具备某些条件。首先团队的目标要值得努力，其次就是能显示出上面所说的利益优先顺序。有人问大学任教的马歇尔·瑞狄克博士，为什么他教的统计学学生成绩这样高。他回答说：“这很容易，你可以做到要学生做什么他们就做什么，只要他们明了这是为了他们自己今后的切身利益，而不是教师的好处。”
一个商人如何分配事情的优先顺序，瑞狄克在课堂所作的就是个完美的例子。瑞狄克承认，教师的首要责任是传授知识，但他是用以学生的利益为利益的方式去传授，他的利益总是放在最后面。
美国的巴顿将军在作战时带兵严厉，就像书前面所叙述过的，为了要整饬纪律，他不但要部下长时间戴钢盔，而且还要系上领带。不过，巴顿自己也犯过错：你是否记得他责打一名患了战场心理病的士兵；另外，在一次演说中，他对一群为国捐躯的官兵的母亲表示不敬；在战后一次评论中，他似乎将美国民主党和共和党看成和德国纳粹党一样。所以尽管他具有很强的作战指挥能力，艾森豪威尔将军也不得不两次免了这位四星上将的职。
也许你听过巴顿的这些错事，也许在“巴顿将军”电影中见过，但你是否知道，在第二次世界大战中，巴顿所率领的部队是伤亡率最低者之一？
在第一次世界大