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美国商界有句名言：倒了牌子的名牌产品要想东山再想，就像下台总统希望重入白宫一样绝无可能。但是只要巧用“以患为利”，便仍然可以挽回局面。
法国矿泉水产量居世界第一位，碧绿液是其中的佼佼者，有“水中香槟”之美誉。碧绿液年产超过10亿瓶，60％销往国外，在美国、日本和西欧等国，碧绿液成了法国矿泉水的象征。1990年2月初，美国食品及药物管理署宣布，经抽样调查，发现碧绿液中含有超过规定2～3倍的化学成分——苯，长期饮用可能致癌。
消息一传出，无疑是对碧绿液声誉的当头一棒！外界舆论纷纷猜测：法国这一块名牌要倒了！面对这种情况，怎么办？一般公司只是收回那些不合格产品，并向消费者致歉，以求息事宁人，大事化小，小事化了，但从此，消息者也就不再相信这种产品。要想再达到以前的声誉，真是难乎其难。
在此危急关头，董事长勒万非常镇静，经过慎重考虑，他决定采取“以患为利”的策略，不仅要设法走出危境，而且还要将这件事变成对碧绿液的宣传，变害为利，并要好好利用此机会大赚一把。
他在记者招待会上宣布：就地销毁已经销往世界各地的1．6亿瓶矿泉水，随后用新产品加以抵偿。
如果说，发现含苯量过高还算不上什么大新闻的话，但“回收和销毁全部产品”这件事到成了当天的头号轰动新闻。这是一种“疯狂”的行动，更是一场“信心战”。对这一举动，法国政府总理当即表示赞扬。果然，在公司股票跌价16．5％之后，当决定全部回收的第二天，股票牌价就回升了2．5％。
接着，公司公布了造成事故的原因是人为技术造成的，差错在于：在净水处理过程中由于滤水装置没有按期更换，而不是水源被污染，从而安定了人心。由于饮用习惯及对该公司的信任，在美国仍有85％的消费者继续购买碧绿液。首战告捷，接下来的第二招便是一场恢复信誉、巩固市场的宣传攻势。
碧绿液重新上市的那天，巴黎几乎所有的报刊杂志都用整版刊登广告，画面是人们熟悉的碧绿液，惟一不同的是有几个鲜明的字样——“新产品”。
同一天，法国驻纽约总领事馆举行碧绿液新产品重新投放市场新闻发布会。翌日，碧绿液美国分公司总经理仰首痛饮碧经液的照片登在各大报刊的头版显著位置。
不久，碧绿液广告在电视屏幕出现。一只小绿瓶，一滴水从瓶口沿着瓶身流淌，犹如眼泪一般。画外音是，碧绿液像是一个受委屈的小姑娘在呜咽低泣，一个如同父亲般的声音娓娓地劝慰她不要哭：“我们仍旧喜欢你。”
“碧绿液”的牌子顷刻间家喻户晓，甚至有些以前不知道它的人也都知道了。谁都期待着新的产品上市后去品尝一下，这就产生了间接的巨大广告作用。
通过这一连串奇特的宣传攻势，碧绿液矿泉水反而获得了消费者的青睐，勒万的成功，主要应归功于“以患为利”的商业法则的妙用。
□适当的退步也能获得意想不到的效果
不能简单地以进退来衡量竞争双方的胜负，重要的是结果，谁笑到最后，谁就是最大的赢家。
在和强势对手的竞争中，“退一步会海阔天空”是适用的。一味地比权量力，好勇斗狠，最后只能导致两败俱伤。如果是做出让步，有时会取得意想不到的效果。当然，这种让步不是盲目的屈服，更不是软弱的退却。它是在分析了可行性的基础上，做出的恰当选择。
美国的钢铁大王卡耐基，曾经高明地运用“退步”的策略，斗败了不可一世的摩根。
1898年，美国总统麦金利乘当时古巴发生动乱之际，以缅因号战舰在哈瓦那海湾发生爆炸为借口，发动了美西战争（当时古巴是西班牙领地）。而与此同时，华尔街的龙头大哥摩根，也与素有钢铁大王之称的卡耐基展开了一场龙争虎斗。
美西战争的爆发，使得匹兹堡的钢铁需求猛涨，而美国战争最后以美国的胜利而告终，使得美国在国际上声名大振。在这样的背景下，摩根向卡耐基发动钢铁大战的意义就更加重大了。
由于看到了钢铁工业的前途无量，所以摩根早就把目光盯在了钢铁生意上，并把安插高级管理人员作为融资条件，送入伊利钢铁公司和明尼苏达钢铁公司，从而控制了这两家钢铁公司的实权。
但这两家钢铁公司与卡耐基的钢铁公司相比，只能算是中小企业而已。由于美西之战导致钢铁价格猛烈上涨，摩根对钢铁的兴趣更加浓厚，便决定向卡耐基发动进攻。
一心想要主宰全美钢铁公司的摩根，开始明目张胆地向卡耐基开刀。他首先答应了号称百万赌徒的茨茨的融资请求，合并了美国中西部的一系列中小型钢铁公司，成立了联邦钢铁公司，同时拉拢了国家钢管公司和美国钢网公司。接着，摩根又操纵联邦钢铁公司的关系企业和自己所属的全部铁路，取消了对卡耐基的订货。
摩根原以为卡耐基会立刻做出反应。但事实恰与摩根预料的相反，卡耐基出奇地平静，竟然纹丝不动。作为玩股票起家的卡耐基，他比任何人更明白一点：冷静是最好的对策，特别是在这样的关键时刻，自己面临的对手是能够在美国呼风唤雨的金融巨头，如果此时匆忙应阵。最后倒霉的肯定是自己。
很快摩根就意识到自己在这件事上栽了跟头。他马上采取第二个步骤，他扬言：美国钢铁业必须合作，是否合并贝斯拉赫姆，尚在考虑之中。但合并卡耐基公司，那是迟早的事情，这等于摩根向卡耐基发出了挑战，他还威胁道：如果卡耐基拒绝的话我将找贝斯拉赫姆。
别人挑战并不可怕，但是如果摩根真的与贝斯拉赫姆联手，卡耐基的处境就不妙了。在分析了局势之后，卡耐基终于做出了反应：这种合并真的有趣，参加一下也没什么不好。至于条件，我只要合并后新公司的公司债，不要股票。至于新公司的公司债方面，对卡耐基钢铁资产的时价额以1美元比1．5美元计算。
1美元比1．5美元，这对摩根来说，条件太苛刻了。但摩根经过考虑，最后还是答应了卡耐基的条件。
摩根是怎么考虑的，人们无从猜测，可能是他此时已经骑虎难下，而更为可能的是，摩根考虑的是垄断后自己将得到诱人的高额利润。谈判很快达成了协议，卡耐基的钢铁归到了摩根的名下。按照合约，卡耐基钢铁公司的价额以合并后新组建的联邦钢铁公司的公司债还清。
卡耐基看准了摩根的心理，同时也抓住了摩根的弱点。摩根不是要迫不及待地合并吗？行，合并就合并，但是我还是要牵着你的鼻子走，这样，以1美元比1．5美元的比率兑换了卡耐基钢铁公司资产的时价额后，卡耐基的资产一下子从当时的2亿多美元上升至4亿美元，几乎翻了1倍。
卡耐基的立场看似非常软弱。当摩根采取第一步行动时，卡耐基无动于衷。当摩根采取第二步行动时，卡耐基未作任何抵抗就投降了，但是，卡耐基看似让步，实际上却取得了一次大的飞跃，也可以这样说，卡耐基退了一步，而实际上前进了两步。这样的好事，有谁不肯做呢。摩根争得了脸面，但是并未胜利。
与竞争者进行合作，又称为“竞合”。“竞合”作为竞争的高级阶段，以双赢为出发点，其合理性和正确性不言而喻。
与对手合作，改善了“同行是冤家”的局面，使企业获得更多的发展机会，并能够在合作中增强自身的实力，提升自己的地位，因此是一种在竞争中争取主动权的积极做法。
菲利浦和索尼是消费品电子行业中的主要竞争对手，但他们在CD的发明和市场化上却成功地合作了一回。
录像机的出现，无疑是对影碟技术泼了一盆冷水。但是大众对CD的兴趣倒渐成气候，于是电子业界又转向发展CD。菲利浦虽然已有CD原形，却难保竞争中的领先地位，因为一旦索尼把数码和光碟两者结合在一起，菲利浦可能就要跟在索尼后面苦苦追赶了。
菲利浦在20世纪60年代发明录音卡带时，就差一点遭遇这种危机。幸好当时有员工大胆提议，让其他厂商免费享有菲利浦录音带的专利，从而免除了一场为求独占的规格竞争。当时其余的公司都很欢迎这项提议，因为他们不必继续为了研究开发而花钱，也不必费力追赶菲利浦的技术。菲利浦的卡带从此和任何一家厂商出产的卡带都能相容，一场竞争才就此解除。
由此，菲利浦联想到CD，因此，他们认为必须把菲利浦的CD推广为标准规格才能避免又一场激烈的竞争。于是，他们首先力主菲利浦进入CD开发和市场领域，其后是寻找一家合作伙伴，签订CD技术开发协议，共同形成CD标准规格。
该选哪家日本公司合作，倒不是难题。当时，规格最大、势力最强的消费电子产品公司松下和JVC站在同一阵线上，而且当时JVC已经开发出光碟技术，但是索尼也很不错，它享有良好的品质声誉和行销势力，所以菲利浦还比较中意索尼。再加上索尼除了公司的声望和盛田的热情外，索尼的数字编码技术也很强，尤其是数字校错技术，而这正是使CD音质纯净的关键。至于其他技术（包括电子、光学技术及缩小碟片的技术），菲利浦都可以自己发展。
经过精心的准备和巧妙的安排，菲利浦终于可以大大方方，派个技术代表团去日本展示技术寻找合伙人，再也不必畏首畏尾了。这支代表团把他们的CD唱机（里面还是塞满了一大堆半导体、电阻器、电路和电线）展示给索尼和松下看，两家公司颇为心动，只是还没下定决心。但菲利�