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1994年，曾文祺离开那家日本公司，来到了明基。
明基过去是台湾著名IT企业宏碁电脑旗下的子公司，由OEM代工发展而来。目前中国人的手机保有量10％以上是明基生产的，整个手机产量达到1000万台；明基还是世界第三大液晶显示器生产商，全球占有率为13％，前两位是三星16％，LG15％。同时，明基还生产几乎所有的电脑外设，显示器、光驱、键盘、刻录机、打印机等等，在全球占有很大的市场份额。
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谁是曾文祺（3）
在明基，曾文祺先操起了他的主业： 做光驱里的精密引擎。当时明基的光驱产品经理是一个刚从学校毕业的小伙子，少不更事，经验不足，不到半年就累得胃出血。于是明基主管找到了曾文祺，对他说：“以你的学识和经历，可以挑起这副担子。”
凭着这份信任，曾文祺成了明基的光驱产品经理，但这时他才知道肩上的担子有多重： 这个产品从计划、备料，到生产，到做市场，都是产品经理的事，难怪原先的经理要吐血。但曾文祺相信自己一定能做好，于是他便从最基础的开始做起，采购、客户谈判，甚至于每一个零件的讨价还价他都无所不为，有一年多时间，他每天都在公司里工作到晚上十一二点，然后下班睡觉。
但对明基来说，直接带来效率的是流程的改善，而这正是曾文祺从日本人身上学来的。有一个例子便是很好的说明： 当时，明基的光驱备料是由显示器部门的人帮忙采购的，那个环节一拖拉，光驱也要跟着损失。终于有一天曾文祺坐不住了，他要自己干。于是他直接与厂商联络，但对方说货没到，要等。曾文祺觉得等就是在等死，便马上电话联系到飞利浦，要借，凭着关系，他终于借到东西恢复了生产，这次调度他用了两天时间，而如果按正常流程走，这一等可能需要一个月。
从那开始，曾文祺再次周游世界——不过这次不再是水手，而是代表明基同全球IT巨头们谈OEM生意。很快，他负责的光驱做到了全台湾第一。IBM、戴尔、西门子、惠普等大企业都成了他的客户。
1997年，曾文祺自己要求来到苏州，挑起了明基所有产品在大陆市场操盘的重担。
全副武装的IT牛仔
明基老总李焜耀被国际IT界誉为“发现苏州”的人，他率领明基在1994年第一个进入苏州，随后陆续有2700多家台资企业跟随而来，为苏州创造了奇迹。
因此等到曾文祺来的时候，明基在苏州已有工厂，但大陆市场的占有率却是零。这种情况在曾文祺第一天走马上任时便已明显感受到——整个市场只是墙上大大的中国地图。而苏州工厂里还有全球最精良的设备等待着他去寻找订单，个中压力可想而知。
不过相对于压力，天生乐观的曾文祺看到更多的，还是美好的未来。当时明基的主要产品Acer在内地已有基础，在苏州也有制造基地，同时背靠公司的资源，再面对大陆正在萌动的巨大市场，曾文祺拥有广阔的空间。他相信只要顺势而为，把各方面的力量整合在一起，便足以推动向前。
曾文祺做的第一个工作重点是育人，他必须让明基的营销人员从骨子里接受他的这种思维方法。他从工厂里把性格最外向、有制造经验的年轻人挑出来，组成了一个精干的营销队伍，给他们讲明基的理念、未来，讲中国市场的未来，把他们带到那张大大的中国地图前告诉他们：“你们就是中国的IT牛仔，这就是为你们准备的战场！”在他的带动下，苏州明基第一个营销团队斗志昂扬，焕发出了理性的冲动。
而在冲动的背后，曾文祺与他的团队也在不断寻找着自己的定位。曾文祺明白，OEM客户真正的需求，是一种与供应商进行战略联盟与合作的关系。当时台湾的零配件厂家都是通过代理商来为内地OEM客户服务，客户并不清楚生产商的实力。这样的模式为苏州明基带来了突破口，因为曾文祺直接代表着原厂的声音，代表着明基，代表着全球七大电脑商之一的宏碁！这就不仅仅意味着价格谈判上的优惠，更代表双方真诚合作和借助对方成长的机会，甚至OEM客户能够从合作中学到国际大企业的工作方法和气派，无疑，这是非常诱人的。
市场很快就打开了。所有客户下单之前，都被曾文祺邀请到苏州明基来参观，客户看到厂房之后都非常惊讶： 第一，80多万平方米的明基工厂管理非常规范，干净漂亮。一条小河从厂区间蜿蜒流过，垂柳依依。黄昏时分，还能看见野鸡、野兔从足球场和草地上跑过，夜里蛙鸣阵阵，疑似山乡田园——这是一种“天人合一”的完美境界！客户在参观之后常常感叹连连，因为明基产品品质绝对一流。第二，明基对品质的追求使产品的返修率远远低于行业平均返修率。第三，明基是大厂，供货有弹性，交货期很准。
凭借这种优势，苏州明基在国内市场所向披靡。短短的一两年内，国内IT巨头都成了明基的客户。人们戏称明基是个大军火商，那些品牌用明基武装到牙齿，然后去冲锋陷阵。
不论他们谁战胜了谁，明基都是获利者。
1998年，明基中国营销总部的营业额为6000万元人民币，1999年4亿元人民币，2000年13亿元人民币，2001年做到了18亿元人民币。前3年以300％的速度增长，让曾文祺尝到了“坐火箭”的滋味。
营销是一种智慧和文化
韩国观光文化部部长南宫镇一曾说过：“19世纪是军事征服世界，20世纪是经济征服世界，21世纪是文化征服世界。” 曾文祺深深认同这一观点。
谁是曾文祺（4）
按曾文祺的价值评判标准，最优秀的企业，它的经营过程一定也是对某种文化的追求过程；有没有这种追求和对不同文化的追求，才是企业最大的差异化表现，因为这不是技巧而是本性，是别人永远也学不到的核心竞争力。于是他便要求苏州明基的员工不断地去学习、去“悟道”。
而曾文祺自己也在不断体悟着一些世事的道理。举个例子，他经常会跟人说《史记》和武侠小说之间的差别： 司马迁受宫刑之后居然没有愤世嫉俗，而是以平和心态写下《史记》这部不朽巨著。那是一个伟大灵魂留给人类的财富，完全与名利无关。司马迁写《史记》是为了“究天人之际，成一家之言，通古今之变”，他是“以天下为己任”，在探索历史发展和人类的真理。此时，司马迁已接近上帝，接近天了！而武侠小说，倡导的是义气、小组织、小派系，鼓励争强斗狠，它对庸俗现实的迎合，使它有了广泛的市场，但它的庸俗却使一代年轻人精神营养不良。受武侠精神的影响，中国的企业管理人员往往就只讲人情，讲义气，不讲企业发展的“道”，不按照“天人之际”的规律办事，企业自然就做不好。
听过曾文祺这一理论的人，无不点头称是。
与此同时，曾文祺也要求他的团队必须不断学习、思考，因此他们不停地开各种形式的读书会、思想交流会，纵论天下企业，剖析中外人性。曾文祺认为对各种真理的参悟，会使企业更加有精神内涵；思想是一个人最强大的武器，思想与思想最容易亲近，思想也最容易被思想征服。而明基的经销商们也都是有思想追求的人，因此大家很容易引起共鸣。
在做市场的时候，曾文祺告诉他的营销人员要胸怀天下，“通古今之变”，找准产品、企业与社会的内在关系，而不要与竞争对手死缠烂打。他经常举例说： 为什么日本许多企业会衰落，那是日本人的某种特性决定的，他们往往不约而同地在某种产品的作业效率上，比谁做得更完美，以此取胜；而不是去找变通之法，找差异化的竞争策略，最终使公司与公司的竞争变成了同质化的恶性竞争。同样，内地彩电也因为同质化而导致全行业亏损。
人的左脑主宰理性和复制，右脑主宰感性和创意。美国人善用右脑，所以他们称霸全球。曾文祺告诉他的员工，面对市场要用感性营销，去创造性地工作。所以明基人都知道，“放弃与他人竞争”，不去思量别人，只想自己怎样绕过别人。
在这一时期，曾文祺领导下的苏州明基诞生过众多经典的战役。最早的是彩显之战。当年14英寸、15英寸的彩显市场打得热火朝天，众多厂家都在做，产品已出现同质竞争的迹象。于是曾文祺便想着走其他的路。他仔细研究了国际市场，发现17英寸的彩显已成为主流，虽然当时在国内还悄无声息，但未来一定是17英寸彩显的天下。果然，后来潮流一来，明基便成了17英寸彩显的市场巨头。
而苏州明基光驱与刻录机的战役也极具代表性。以前国内盗版光盘猖獗，品质差读盘率低，大家都觉得是盘的缘故，却从来也想不到为什么不可以有装上盗版都能读的光驱。于是明基就反其道而行之，加强研发能力，做到10个烂盘可以读9个。然后在营销上推出了鳄鱼形象，广告词是：“只要是肉，鳄鱼都会吃；只要是盘，我们就能读！”如此一来，明基光驱一炮走红，迅速做到了市场第一。
刻录机也是如此。原先国内刻录机市场占据领导地位的是惠普，但它把刻录机定义为商业用品，价格奇高。明基是后来者，认为刻录机走入家庭的时机已经成熟，快速增长的策略转折点已经来临，于是明基将刻录机重新定义为大众消费品、个人消费品，然后把价格、渠道、促销手法和售后服务的方法全部围绕大众消费品来做，结果一夜之间增长10倍，一年之内战胜了惠普。
这样的战役在曾文祺领导的苏州明基身上还有很多，个中的核心原因，来源于对创意的追求，对差异化的追求，以及对新规则的创造�