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为了加强对上述战略问题的进一步理解和认识，下面我们来看一个经典案例：
2000年前后，一种固定电话延伸的无线通讯技术——小灵通，以惊人的速度飞入寻常百姓家，借助小灵通的成功，UT斯达康于2000年3月，在纳斯达克成功上市，2004年3月，入选了《 财富 》100强企业。此间，UT斯达康绘出了一道完美的成长曲线，连续17个季度打破华尔街赢利增长预期，2002年市值高达260亿美元，超过了思科。CEO吴鹰更是风光无限，被评为中国十大新锐人物、十大最聚人气的企业家，吴鹰就是UT斯达康的“神”。但是，用战略的眼光去审视吴鹰和UT斯达康，我们就会发现，它的成功具有一定的偶然性，是一个意外。因为小灵通本质上是一种落后的通信技术，对于其在中国的商业前景，像华为这种以“崇尚技术先进性”著称的通信大鳄，始终对其嗤之以鼻。但1999年，在中国移动从中国电信拆分出去之后，中国电信在“新建固定电话平均成本高、收益低”的情况下，急切需要一种新的产品，以便与享有移动运营牌照的中国移动和中国联通竞争。在电信业格局变化中，吴鹰和UT斯达康准确地捕捉到了中国电信的需求，吴鹰把一项由日本人发明的PHS（流动市话）无线技术引入到了中国。这种技术可利用已有的固定电话网，中国电信无须投入新的建网成本，就可以同时提供固定电话与移动通信两种服务。PHS最大的弱点是信号差，在日本是一个被淘汰的边缘性技术。可在中国，它却成了中国电信曲线进入移动电信市场的“小李飞刀”。UT斯达康作为小灵通最大的供应商，2003年曾一度在终端销售市场上占据了70％以上的份额。小灵通的成功，为UT斯达康带来了利润和荣誉。同时，也带来了风险和失败。为什么这么说呢？UT斯达康是在两大垄断企业大战中偶然得到的一个商业机会，这个机会可以获得一时的利益，但很难持续。我们可以从战略的角度去分析：
（1）技术问题：小灵通的技术本身没有先进性。UT斯达康虽然拥有知识产权，但是，它并没有基于全球化的研发优势，技术的先进性上它远远落后于摩托罗拉、诺基亚等国际巨头，甚至与华为、中兴等国内厂商相比也有较大差距。这一软肋注定了UT斯达康难以持续辉煌的宿命。
（2）业务布局问题：UT斯达康虽然在小灵通上捕捉到了市场机会，获取了阶段性的成功，但这种“市场单一、产品单一和客户单一”的经营格局，本身存在着巨大的风险。尤其是作为一家纳斯达克的上市公司，70％的收入来源于中国，并且仅凭傍着中国电信这个大款，以一种垄断方式获取收益，这就犹如站在冰山上。作为一家全球化的公司没有全球化的战略布局和网络体系，其基础本身就很薄弱。
（3）战略执行问题：UT斯达康为了摆脱业务单一的格局，试图要进入无线、宽带和IP等通讯领域。这一策略直接导致了人员规模的扩大。2004年，UT斯达康全球员工增加至8 200人，是2000年的5倍多。后小灵通时代，UT斯达康在其战略定位和战略选择上，缺乏对外部环境的充分认知，同时，对自身资源和能力过于乐观，并没认识到已有的条件不足以支持它获得持续的竞争优势。从2005年开始，随着小灵通在国内市场的迅速萎缩，UT斯达康投入巨资试图向3G和IPTV转型。后来的事实证明，UT斯达康的经验主义并不成功。在3G上，UT斯达康既不具有先发优势，也没有多少厚积之基。而在IPTV领域，问题同样存在。到目前为止，IPTV相关的商业模式还处于培育阶段，技术标准尚不成熟。更为重要的是，IPTV的推广还存在着许多政策上的制约，特别是与广电的合作涉及相当复杂而敏感的政策问题。UT斯达康把未来的宝押在IPTV、3G和手机上，无疑是对自身能力和外部环境缺乏清醒认识的错误决定。因此，UT斯达康制定的只是一个根本无法执行的“理想蓝图”。
事实上，投资者和业界对UT斯达康的推崇始终有所保留。2004年第2季度UT斯达康利润为4 320万美元，每股赢利32美分，比市场预期的33美分仅仅低了1美分。然而，业绩公布当日，这1美分的差距，让UT斯达康的股价重挫29。31％。由此可见，一个没有真正战略优势的公司在投资者心目中的地位是何等的脆弱。2005年初，UT斯达康的业绩开始下滑，首次发起了全球裁员。2007年6月1日，UT斯达康董事会完成了对公司战略计划的评估，并同时宣布：由于执行副总裁兼中国区CEO吴鹰“在增强股东价值的战略上”与董事会存在明显分歧，他将从公司离职。
吴鹰的被迫退出UT斯达康，终结了一个小灵通的神话。同时它也带给人们一个不得不思考的问题：人无远虑，必有近忧。