别的信息。
坚持探究别人的批评意见，直到他们给你讲清楚为止。例如：克里斯：帕特，我想看看杰尔的更完整的
报告。
帕特：我不敢肯定你的意思，什么是“更完整”？
克里斯：具体说吧，我想看到更多的关于你得出这样的结论的细节。
帕特：我可以追加一些信息，你看还需要我做什么？
克里斯：如果能增加一些事例来支持你的报告那样会更好。
帕特：我可以在附录中增加一二个报表，你觉得怎样？
克里斯：我认为可以，我希望能在星期五看到这个报告，你认为可行吗？
第五部分 给予正确信息
减少讨论的方法
有时我们不想卷入到讨论中，至少是此刻不想卷进去。或者我们不同意那种批评意见，又不想引起争
论。我们想要敏捷而礼貌地转移话题。
消极地肯定是一个好方法。我们赞同批评者。首先，我们假设帕特是一个制造麻烦的同事；而克里斯
需要维护与帕特的友好的合作关系，这时，消极的肯定是较为理想的做法：克里斯：帕特，这份报告不会
被认可的。
帕特： 我知道，可我不知道该怎么修改。
克里斯：喔，是吧，的确这需要费一番功夫。
帕特：对啊。
克里斯：好，我很高兴你能解决这个问题。
当然，如果克里斯是帕特的上司，帕特这时会如履薄冰，这时最好详细地阐述这份报告应当如何修改。
克里斯：帕特，这份报告不会被认可的。
帕特： 喔，我已经意识到这个问题了。我想我应该把版面修改一下，露出更多的空白，再增加一些表
和图，更清楚地展示我的观点。此外，还可以在开头插入一个小结。你觉得呢？
克里斯：听起来不错，你想过添加一个目录吗？
帕特：好主意，还有别的建议吗？
克里斯：没了，我想这样改完后就可以了。帕特在最后运用了消极的要求，我们可以随意地组合运用
这些技术。
化解争论的另两个办法
我们还可以采取模糊技巧。比如：当你对某种批评意见感到困惑时，你感觉它可能是对的（也可能是
错的），可以运用模糊技巧。弗雷德：保罗，你在行政例会上的发言实在是太长了。
保罗：或许只有这样才能把任务说清楚。
弗雷德：我是说你应该少讲几句。
保罗：我明白你的意思。
弗雷德：作报告真是令人厌烦。
保罗：我想你一定是发现了令人不感兴趣的地方，或许下次我注意吧。
弗雷德：希望你能这样做。有时重复主要的观点是很有帮助的。
而有时我们明明知道一些批评意见的言外之意，但是我们不想在那个时刻与之争论。这是消极肯定技
巧的运用。
为了避免冗长的讨论，接受批评时不要附加任何解释。例如：弗雷德：保罗，你在行政例会上的发言实
在是太长了。
保罗：是的，我知道。但我现在不想讨论这个问题。
弗雷德：喔，我不是想责怪你。你一定很尴尬。
保罗：我真的不想现在谈这个，弗雷德。
弗雷德：哦，当然，没问题。
优雅地说“不”
人们有问的权利，当然，我们也有说“不”的权利，用不着觉得伤害了谁。
如果别人的要求违背了我们自身的权利，或者需要额外的时间或精力，或者我们就是不想答应，我们
需要用尊敬、清楚、节制的方式表达“不”的意见。
有时以积极的用语开头会有帮助：昂：……我真的希望你能加入我们的委员会。
杰姆：我明白这是一个好机会而且我也愿意帮助别人。可实在没办法，我现在没有时间。
昂：杰姆，我知道你很忙，我也不愿意强人所难，但你的很多才能都可以在这里得到发挥。用别的替
代方法坚决地建议：杰姆：我真的很想帮忙。这件事很重要，我确信这会是一次有益的经历。如果我能够
帮忙我一定不会犹豫，但很不巧。你有没有想过问问麦瑞？我曾经和她共事过一段时间，我确信她也可以
把很多技巧带入委员会。
昂：我明白你有多忙了，杰姆。我想对麦瑞来说这也是一个很棒的主意。今天下午我去问问她。你是
否意识到上面的例子中的良好沟通技巧，说“不”但并没有树敌。不过，我们也不一定非要提供一个代替
方案：托尼：简，你能帮我写份报告吗？
简：现在我不能，因为我遇到点儿麻烦，我必须在 4小时内做完我的工作。否则我又误事了。
托尼：但这不需要太长时间。
简：我明白，但我真的没有一点儿空闲的时间。
托尼：简，谢谢你，就帮我这一回吧。
简：现在我真的帮不了你。
你不能责备别人的请求，而且我们有权利说“不”。
如果愿意，你可以提供一个简短的解释，或者就礼貌而直接地说“不”。
卡尔：早上好！今天怎么样？我想请你参加一个关于如何通过免税投资节省大笔开支的研讨会。那是
一个很不错的酒店，点心做得非常可口。你想要这周二晚上参加还是周三下午？
泰盖特：我哪天也不想参加。
卡尔：这是一个很棒的机会，你可以获得高额回报的投资。我肯定你想从中获利或者至少多了解一些。
我们还打算下周再为你提供别的研讨会。我能送你其中一封请柬吗？你的地址是哪里？
泰盖特：我对参加研讨会一点兴趣也没有。
卡尔：真的吗？这可是很好的机会。干脆我直接给你寄一封请柬你再考虑一下好吗？
泰盖特：不必了，谢谢你。
卡尔：难道说你宁愿付一大笔税而不想减少一点吗？
泰盖特：我真的没有兴趣。
卡尔：那好吧，谢谢你，打扰了。自信的沟通不仅仅是一套技术，而是基于相互尊重的一系列沟通技
巧，包括收集和给予正确的信息，即：愿意听取从别人的立场出发的意见，同时能够清晰而谨慎地表明我
们自己的立场。
第五部分 给予正确信息
不要把观点和事实混为一谈
一个聪明人曾经指出事实、幻想、传言和感受之间的区别。他说：“事实就是事实，尽管我们喜欢用
不同的形式来伪装。但不会有那么多的事实和我们想像的一样。”观点在他看来是幻想。他说：“我们有
个坏习惯，喜欢把观点看作事实；而实际上观点仅仅是观点，是我们可怜的想像。”
传言即所谓的道听途说、谣传、谣言工厂。他说：“正如我们所知道的，大多是些谣言。”
“我们也常常过分夸大感受，”他说，“有两种感受，都同样重要。第一种是我们的感情——我们是
幸福、悲哀、狂热还是高兴，我们需要知道；第二种是我们的直觉、预感和内心感受。随着世界变得越来
越混乱和复杂，这些变得日益重要。”
所以他劝告：
1。 确认事实，不要伪装不是事实的事实。
2． 你陈述你的观点时，让人们知道那是你自己的观点，不要掩饰它的真实性。
3． 不要扩散传言。
4． 认识和分析自己的感受，相信自身的直觉。
5． 当有人告诉你什么事情时，仔细倾听并且鉴别是事实、幻想、传言还是感受。
这并不是说观点是没有价值的，它们有价值。如果我们没有自己的观点，那我们没有必要讨论。作为
一个管理者，吸收和利用别人的观点是非常重要的。不要掩饰真实的观点或者混淆事实。
幻想和传言也是重要的信息来源。
感受也给了我们很重要的信息。我们需要认识感受并小心地处理它们，我们还要注意直觉——我们的
和别人的。所以我们必须警惕，作为信息的接受者，我们必须认真倾听和询问，以便能够区分事实、幻想、
传言和感受。辨别它们之间的区别是非常重要的。
明确假设
当我们区分不同类型的信息时，不要被无处不在的假设所蒙蔽。捕捉假设并且像对待事实那样对待它
们是很容易的。许多付出惨痛代价的、令人尴尬的决策都是基于无人检查的不正确的假设的基础之上的。
检查假设，你需要明确地陈述它们，尽管这样做是很难的。因为大多数假设几乎是在瞬间，而且是在
无意识的情况下完成的。就像我们的大脑，要把矛盾的、混乱的信息理出个头绪一样。要不断地问自己，
我做了哪些假设，有什么方式检验它们？
别人是否也做了同样的假设，或者做了不同的假设。不同的假设等价吗？
第五部分 给予正确信息
用“请求”不用“命令”
我们已经看到要求、命令和强制等等是如何引起抵触情绪的，用请求而不用命令的方式可以克服这种
抵触情绪。
在相互尊重的基础上请求而不是命令，使交流的大门敞开。这样才有可能合作或者达成双赢的结果。
用请求不要用命令的口吻，提出改善的意见，变抱怨为请求。一旦你发现这样做的好处，养成这样的
习惯是很容易的。
不要说：“我需要你在中午以前准备好！”试着说：“如果可能，我希望你能在中午以前准备好”。
（如果别人说“不可能”，你还可以作出一定的让步，或调整他们工作的优先顺序。）
不要说：“不要那样做！”试着说：“我觉得这样做可能更容易些。”
不要说：“我不喜欢你去做！”试着说：“你不介意我让 X去做吧？”或“我希望你让 X去做”。
不去要求，不去命令，不去威胁，就不会有反抗。用第一人称来解释问题用“请求”而非“命令”的
另一种方式是用“我”来叙述。这是另一种肯定式的交流技巧。用“我”详尽地叙述个人行为，并且说明
它将对你产生什么影响，或为什么是重要的。
用“我”去沟通，往往比命令、威胁、抱怨、暗示或其他非肯定式的要求，能收到更好的