都产生了“如果没有兼并那些信用社……”的想法。
在有关方面的动员下，从海南大局出发，海南发展银行最终还是接过了这副重担。银行向接管的各家信用社派出工作组，负责清产核资、清受欠款和兑付居民储蓄存款工作，平息了信用社的挤兑风潮。
第二章 从知青到银行行长（5）
兼并之后的海南发展银行看似壮大了，股本金已由最初的亿元增长为106亿元，实力大为增强。但同时也让海南发展银行再次背上了沉重的包袱，因为这些被兼并的信用社除了少数几家能够维持之外，其他的都亏得一塌糊涂，除了一些被套在手里的土地和房产之外可以说就是一个空壳。这完全是让一个不满两三岁的孩子背负起数百斤重的担子。
吞下“毒果”后仅仅几个月，1998年4月底，由于资金链出现问题，曾经发生在信用社的风波再次上演。
在海南发展银行未兼并托管各家信用社之前，各信用社都采取了高息揽储的方式吸引存款，有的年利率高达25％。所谓的“高息揽储”更
像是标准的“庞氏骗局”，只要新骗进来的钱能够支付前一拨承诺的高额回报，游戏就可以永无止境地玩下去。当集资规模越来越大而资金周
转速度必然慢下来的时候，唯一的拯救办法就是饮鸩止渴，进一步提高回报的承诺。但是，骗来的钱越多，迟早演化成的支付危机越严重。这
也直接造成了多数信用社高进低出，只有靠新的高息存款支付到期的存款，然后再吸入高息存款，恶性循环之下无法兑付到期存款成了信用社
的通病。经济急剧恶化的严峻现实，让这个金融游戏破灭了。
海南发展银行兼并信用社后，只保证给付原信用社储户本金及合法的利息，许多在原信用社可以收取高额利息的储户只能收到7％的利息，
他们不干了，他们将钱存入信用社目的就是为了获高息，海南发展银行的信用度降低了。1998年春节过后，海南发展银行各营业网点前出现了
取款人的长龙，最初是到期的储户将存款取走，不在海南发展银行续存。随后，未到期的储户也开始提前取款，现金以每天一两个亿的速度流
出。
源源不断的提款使海南发展银行捉襟见肘，几个月的挤兑耗尽了海南发展银行的准备金，海南发展银行规定的每次取款数额越小，取钱所
需等待的时间与数额之比成了反比例。所有的网点里都挤满了激动吵闹的储户，寻常银行里的那种气派荡然无存。1998年6月19日，海南省
委大院里的海南发展银行网点的兑付限额已经下降到100元。为保护海南发展银行，央行海南分行曾急调了34亿元资金救助，但对巨大资金缺
口而言这只是杯水车薪。
为控制局面，防止风险蔓延，1998年6月21日，内外交困的海南发展银行不得不面对被关闭的命运，这是新中国成立以来第一家被关闭的银
行，而全世界银行清盘的例子也不多。中国人民银行当日发出公告，宣布关闭海南发展银行，停止经营活动；由中国工商银行托管海南发展银
行的全部资产负债；实施清理清偿计划，对于海南发展银行的自然人存款即居民储蓄一律由工行兑付，而法人债权进行登记，将海南发展银行
全部资产负债清算完毕以后按折扣兑付。
同日，《海南日报》和《广州日报》都在头版发表了中国人民银行关闭海南发展银行的公告，海南发展银行在岛内的141个网点和广州分
行的各网点歇业。由于公众对中国工商银行的信用仍在，兑付开始后并没有造成大量挤兑，大部分个人储户只是把存款转存工商银行，没有造
成过大的社会震动，而在海发行开户的很多法人只有认倒霉：按照省政府要求，海南多个机关事业单位都曾将开户行转到海发行，结果很多存
款就此蒸发无下文。
海南发展银行的关闭是中国历史上第一次银行关闭，面对这样一个任务马蔚华心里没有底，后来查阅了很多国际上处理这种活动性风险的
案例才逐渐地树立信心，在央行总行的支持下主持关闭了银行，处理了随之而来的各种情况。
覆巢之下无完卵。海南发展银行的清算造成3000多人失业。在与原海发行员工对话时，惶恐的员工问到“银行都失业了，将来怎么办”，
马蔚华说：“还有好多银行，可以安排你们到其他银行去工作。”最终，一般员工按工作一年补一个月工资的方式予以遣散。
这些被遣散的员工中，年轻的、学历高的人大部分都依靠自身能力，逐渐又重新回到了金融系统工作，但也有相当一批人由于种种原因再
找不到新的工作，不得不依靠失业救济和亲友接济度日。遥想当年，他们满怀美好憧憬，通过苛刻考试，从全国各地来到海南，用自己的才华
学识给这家“先天不足”的银行注入活力，并憧憬着海南发展银行能够从一株幼苗成长为参天大树……
第三章 由政而商：寻找核心竞争力（1）
管理落后是中国银行的先天缺陷，曾经的管理者变身为经营者，能否实现顺利转身？摈弃弊端，开启新政，知识改变企业和个人的命运。
一招制胜：一卡通打败存折
马蔚华给中国的银行业带来的冲击，集中地体现在了“一卡通”卡片上。以技术立身的招行在全国范围内打响的第一炮，就是小小的厚度不过1毫米的“一卡通”。
1993年，招行以深圳为试点，实现了储蓄联网。1995年7月，招行成立储蓄信用卡部，主推借记卡“一卡通”，最初为金色背景，熊猫图案。1996年6月，“一卡通”实现了全国联网通存通兑。此时招商银行只有9家分行，虽然规模小，但是系统规划统一，一卡通在普通分行可以通存通兑。而有的大银行是一个省一个机型，虽然投入很多很早，但是不能在全国通存通兑，
在这个问题上，招行对自己的优势和劣势看得很清楚。人们获取信用卡这种需要较高“成本”的产品的时候会选择全国性的大行，招行没有优势。但是招行自身的架构却非常适于开发借记卡这类同样非常讲究网络和信息共享的产品。招商银行根据其优势，大力开发以电子技术为依托的安全高效的结算网络、电子货币产品，完善硬件设施，并在业务竞争中实现赶超的技术手段，做到柜台业务电子化、资金结算电子化。
1998年，招商银行根据国内信用机制不健全，而国外在短短几年内，没有透支功能的借记卡发行已经超过了信用卡几十倍的情况，认为借记卡很有可能在中国会更有前途。恰好“一卡通”这个载体有足够的空间和能力来完成借记卡的任务。于是，招商银行在信用卡上主动示弱，而把自己全部的精力放到了独辟蹊径去建立借记卡网络之上。
储蓄存款是银行开展各项业务的重要基础，而“一卡通”是对存折的一场革命。凭借其申请、使用方便快捷，“一卡通”上的金融葵花很快开遍了全国。一卡通功能成为了所有银行卡的通用标准。
“一卡通”最早实现了全国通存通兑，集购物消费、电话银行、证券电话自助转账、自助缴费、网上支付等十余种功能，集定活期、多储种、多币种、多功能于一卡，具有“安全、快捷、方便、灵活”的特点。招行也树立起服务方便、技术先进、灵活新锐的市场形象。
“一卡通”刚问世的时候，招行首开国内银行先河，上街摆摊设点、销售产品。原来，银行的人总是坐在大堂里，等着客户上门。现在，招商银行从柜台走向了学校、社区和闹市。1998年12月，招行全行首次统一形象、统一策划、统一行动的“一卡通”全国消费联网宣传促销活动，在全国范围开展了一场声势浩大的“穿州过省，一卡通行”的立体式市场营销活动，将市场化的产品营销理念带进了中国银行业。
招商银行在目标市场对其企业的整体形象采取了“密集型轰炸”式的宣传策略，在目标市场广布*点，在各大商场及购物中心门口设立宣传专柜，树立巨型广告牌、广告灯箱，在全国范围内宣传与树立招行的企业形象。免服务费用，用户不仅可以到各招行网点申办，也可以在网上申办，招行上门送卡。1999年招行与联想、新浪网、搜狐、网易、8848网上超市等企业和媒体联合举办为期两个月的“奔向新世纪，精彩网上行”网络生活宣传推广活动，2000年还在中央电视台“黄金时段”播映“点点滴滴，造就非凡”的形象广告，进一步加大促销力度。
第三章 由政而商：寻找核心竞争力（2）
招行“一卡通”的促销非常成功，卓越的品质、人性化的服务、新颖实用的促销手段是招行成功的法宝。“一卡通”1999年发卡540万张，这个数量到第二年迅速上升突破1000万张。至2005年底，“一卡通”发卡量近4000万张，卡均余额5000多元。目前，招行的一卡通已发行超过4500万张，每张卡的平均存款是8300元，锁定了3700多亿元的低息储蓄存款，使招商银行的个人储蓄存款占存款总额的比例达40％左右。这个比例对国有银行来说不是新鲜事，但对众多股份制银行与中小银行来说是难以达到的。
四千多万个零售客户的庞大队伍也解决了招行的客户基础问题。直到今天，招行很多新业务的发展依旧得益于“一卡通”的客户积淀，每当信用卡、理财服务等新业务推出的时候，这个群体总是成为业绩的蓄水池，是招行首先开发的对象。在短短几年的时间里，“一卡通”为招行积累大量的个人存款立下了汗马功劳，多次被评为消费者喜爱的银行卡品牌。
任何产品都有自己的生命周期，“一卡通”不可能永远冲在招商银行产品线的最前沿。时过境迁，“一卡通”上大部分常用功能今�