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开发“信芯”，海信花了4年时间，投入不过3000万元。有人提醒周厚健说：“你如果对外宣称投入只有3000万，没多少人相信；你如果说投入了3个亿，人人都相信你，而且还会很尊敬你。”
现实就是这样，周厚健很苦恼也很无奈。但他有自己的原则，并且相信这一定是他和海信的“最优策略”。在接受我的访问时，他说：
“一个诚信的品牌是长期树立起来的。当你不时讲一些假话，品牌的可信度就会受到影响。在持续经营上，对品牌的培育也是这样。你今天说大话，市场上可能相信你，明天说大话可能还会相信你，后天、大后天可能大家就会认识到，识破你。”
《海信经验》“记录了海信伴随着整个时代变革的成长，成为一个独特的案例”；本书在某种意义上可以说是《海信经验》的“升级版”。
本书同《海信经验》一样，可以说是“讲述了海信成长的经验，剖析了海信成长的秘密”。而与《海信经验》不同的是，本书丰富和深化了“速度”的概念，强化了“速度，绝对的速度”，才是真正的“海信法则”。
本书大量资料的来源，同样出自第一手的访问资料，包括对所有海信高层的访问，以及与100多位海信中层管理者和普通员工的对话。
除此之外，我还有幸进入海信的档案室，查阅了海信标有各种密级的档案。对于海信的开放意识与包容心，我十分感激与敬佩。
在我看来，中国企业正在经历一个最困难的“大时代”。在这个“大时代”中，开放体系已经形成，并趋于成熟，竞争处于全球化的大背景之下。对于中国企业来说，缺乏核心技术的劣势正在凸现。
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前言（3）
中国电子信息企业正在面临着一个临界点。上一个临界点是1994—1996年的那段时间，长虹、联想等一批企业发动了价格战，既残酷地血洗了国内大量的中小企业，也击溃了跨国公司的进攻。
很多种偶然造成了跨国公司的一败涂地，譬如对中国市场重视不够，也低估了中国本土企业的攻击能力，以及对“价格战”反应迟钝被打了个措手不及。所以它们的失败不是决定性的整体失败，而是一次局部的失败。因此我也称这一次临界为“伪临界”。
更为重要的原因是，10年前的中国市场，只是跨国公司们的试验田，对于跨国公司来说中国市场并没有重要到不可或缺的地步。
现在，中国市场已经变成了这颗星球上最具诱惑力的市场，跨国公司们养精蓄锐、厉兵秣马，准备卷土重来了。
于是我们便面临着一个新的临界点，一个真正的临界点，与10年前（1994—1996年）中国电子信息产业整体反击将跨国公司打得落花流水不同，这一次是跨国公司们绝地的反击。
我曾经与周厚健先生就此进行过交流，我认为国外大的家电厂商都已不再生产CRT电视机，我们国家还有大量企业只做这一块。如果价格降到一定程度，差别还不是很大，但当连农村市场都不再需要这种电视机时，这些企业可能就会遇到很大的麻烦。
周厚健认为目前这种显像管结构的电视一定会走向没落，所以海信的战略是“要牢牢抓住平板电视的机会，把平板电视的发展道路打造好”。但是，一部分升级后的显像管电视产品，不一定遵循这个规律。
周厚健看到了对手的优势，也看到了未来的方向。他说：“在技术升级导致产品升级换代的时候，往往是有技术准备的企业会再兴起。现在很多产业都处于一个技术升级换代的时期。所以说有准备的企业的前景和技术准备的优势就很明显。”
海信希望做好准备，于是它们在核心技术方面进行了“赌博”，因为那是一场关乎未来方向的生死之赌，所以我称之为海信“孤注一掷”的战略。这样的战略，中国企业成功使用的不多，能够数得出来的也仅华为、海信等等几家。
它的特征是高风险和高回报率，不容许失败和中途调整战略——因为根本就不存在第二次机会。大部分企业使用“孤注一掷”战略都遭遇了失败，成功的企业则得到了非常高的回报。
是什么保证了海信“孤注一掷”战略的成功？我相信是前期的准备和赌博过程中的坚持。前期的准备越充分，孤注一掷时成功的可能性越大；企业文化越准确、适用，员工对此认同度越高，孤注一掷遇到挫折时，就越容易坚持下来。坚持下来的企业，它们会突破“临界点”，找到活下去的方向。
一个企业的成长，必须也必然有独特于其他成功企业之处，这便是企业文化和核心竞争力。海信有自己独特的企业文化，而周厚健先生倡导的“核心竞争力”理论，如今则被广为认同。
一个中国企业，从中国走向世界，从手工作坊走向跨国公司，应该具备哪些素质？
真正优秀的企业，该以什么为目标？
作为案例的海信，从不把“进入世界500强”作为自己的目标，它认为数字并不是企业的真实，亦非企业的内涵。
如何把企业从“做大”的观念扭转到“做强”的观念上，如何使企业从“慢鱼”变成更具竞争力的“快鱼”，这便是海信提供的“海信经验”。
速度，更快的速度。这就是“海信法则”。
通过本书的叙述和分析，我们将会发现——
真正优秀的企业，不是靠数字包装出来的，不是靠不负责任的媒体吹捧出来的，不是靠“典型”被地方政府树立起来的，不是靠所谓的“危机公关”掩饰出来的……
索尼、摩托罗拉、福特……一大批成功的跨国公司成长故事告诉我们，真正伟大的企业，是在废墟上建立起来的，是在不断否定自我的过程中实现升华的，是通过适应市场的高品质的产品生存下去的，是靠伟大的信念走向未来的。
“创新就是生活。”这是海信的口号。
“人才是本，技术是根，文化是魂。”这是海信的内涵，它朴实得就像任何一款海信的产品。对于迷恋于制造的周厚健先生来说，它就是一切。
所以，与《海信史》和《海信经验》不同，本书讲述的是海信何以成为海信，同时也意味着它必定阐释了周厚健何以成为周厚健个中原因。除此之外，也许本书在告诉你“如何在一个系统中找到属于自己的位置”方面，也会有一定的裨益。“高层永远会有位子。”请记住美国政治家丹尼尔·韦伯斯特的这句话。
迟宇宙
前言（4）
2005年11月
海信何以成为海信（1）
1
2005年夏天，海信发布了它们独立研发、具有自主知识产权的数字视频芯片——“hiview信芯”。这款达到跨国巨头市场主流芯片水平的“信芯”终结了中国电视机工业“空芯”时代。
海信因此而缔造了一个传奇，因为它同时也标志着海信在电视机制造方面拥有和掌握了核心技术。在一个充满变数艰险的未来，它找到了属于自己的成长之路。
3年前的夏天，也曾发生过一桩类似的偶然事件。事实上，它们发生在同一天，3年前的6月26日。我曾在《海信史》中描述道：
2002年夏天。
有时，一个偶然的事件成为象征。海信集团宣布退出青岛家电博览会正是这样的偶然事件。
海信掌门人周厚健在那个夏天导演了这出好戏，几天后他秘密到了日本，寻找新的机会和突破口。在那里，他与住友的高层进行了秘密而亲密的谈判，彼此权衡利益后，做出了双方合作的决定。他们的决定，最终在那一年7月底发布。
又过了不久，8月的中旬，在青岛，海信宣布了“三园一厦”的诞生。在作者看来，那个偶然事件比起“三园一厦”的诞生，更可成为海信进入新一轮“十年再造”的标志。
当周厚健董事长出现在日本的时候，比起18年前，日本经济已大不相同。就在1989年，鹰派的石原慎太郎霸气十足地宣称“美国没有希望了”的时候，日本经济的泡沫开始破灭。在此后十几年的苦苦挣扎中，它在世界股票市场中的份额已从昔日的40％缩减到不超过10％。
美国人的经验又重新被人们重视。
美国公司在21世纪初仍全面领先，它们在经济全球化中最大限度地优化配置了资源。一些经济学家认为，美国人的优势重获来源于：
◆重视战略核心，不断追求比他们的同行生产经营得更为精细。
◆崇拜技术创新，从而总是拥有别人不具备的新技术。
◆一个最利于个人发挥才智的市场机制。
◆一种最利于个人发掘潜能的企业文化氛围。
日本企业则越来越“友爱”和懒惰，其创造力和创新精神慢慢地在企业马拉松式的进程中衰竭。
在日本，在那个灼人的夏天，周厚健有时候会想起他这十年来的经历。在山东牟平人执掌海信的十年中，新的企业制度被建立，新的管理理念被引入，新的战略被执行，新的企业文化得以诞生。
这个充满激情的家伙总不缺乏理性的思考，他一方面看到了日本企业在管理上的进步，知道它们比纯粹来自西方的理念更容易引起东方的共鸣，一面他又看到了日本企业面临的困境。
他心想：海信要从日本企业学习的东西多着呢。
技术和管理经验是肯定要学的，但如何绕开它们发展中的困局，揭开企业发展的斯芬克斯之谜，似乎比其他东西更值得他花费一些时间。
2
“三园一厦”的诞生，终究是海信的大事。在山东青岛，在东海西路17号智能化的海信大厦，人们正在感受这个全新的海信。“它终于像个企业了”，有人慨叹。这种说法并不简简单单是说海信并非一个企业，而是一个玩具，或者一个摆设，或者是一个机关。
原来位于江西