华为的研发费用节省率是国际最佳水平的二倍，产品开发周期总体上也比国际先进水平高出一倍有余。另外，对华为而言，海外市场本土化不可回避。本土化过程中成本上升，再加上为了在竞争中取胜而打出的“价格牌”，使规模扩大的同时收益却不断降低。强大的竞争对手也开始在国内设立研发中心，争夺人才，华为不可避免要提高研发成本，这些成为严重侵蚀其竞争力的根本隐患。
越是高端产品，国内品牌的国际影响力就越低。国内企业即使在发展中国家市场建立品牌的过程都相当漫长，更何况在欧美发达国家市场，自有品牌建立的难度和投入都是巨大的。而在市场运作、核心技术、人才储备方面也不具备优势。华为成功销售的经验多累积于俄罗斯、泰国、南美等营运市场。但西欧、北美却占全球电信市场近80％份额，是华为的战略市场。华为的最大障碍是怎么能让客户认可它的品牌，这个问题在短期内无法得到解决。要想创造出商业上有发展前景的产品和服务，华为必须密切关注并了解不断变化的市场趋势，积极寻找合作伙伴，与研究机构、供应商、销售商和用户建立牢固联系，优势互补，进入国际市场。
第四章 距峰顶最后1 000米的踯躅（5）
目前，他们在海外设立了100多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，获得客户需求信息并快速反应。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，加深了他们对当地市场的了解，收益颇丰：在日本，华为选择NEC帮助自己快速实现了数据通信产品的销售；与欧美市场知名品牌3合资；与松下、西门子等建立了合作伙伴关系。华为还先后在俄罗斯、巴西、埃及等国建立合资厂。在沙特、伊朗、印度等国，通过当地合作伙伴，成功实现了当地生产。
点评：
不可否认，*制造企业参与国际化竞争初期凭借的是劳动力的低成本优势，以及由此产生的价格优势。但制造的低成本优势在产品技术含量和品牌差异化大的高技术行业并不明显。这些行业的附加价值主要是来自研发和市场营销。以规模制胜的模式已被证明不适用。电信设备业制造低成本作为国内企业的比较优势无法形成长期的竞争优势。如果一个项目，跨国巨头投入3个工程师，华为可以投入18～30个工程技术人员，还能在成本上与对手打平甚至略低。在研发费的构成中，直接和间接人工成本以及管理费、办公场所租金、办公费、差旅费等费用要占60％～70％，这就决定了中国高技术企业开发同种功能和技术水平的产品的研发成本，远远低于西方国家同行。另一方面，国内大学连续扩招，接近发达国家的大学入学率。几年后，研发人员数量就将接近发达国家，确保了企业研发的低成本优势长期存在。充分发挥*制造企业研发低成本优势，对提升华为公司的国际竞争力起到了关键的作用。华为公司无论在国内市场还是国际市场拓展初期，均是采取低价策略，通过“人海战术”争夺市场。这在突破市场壁垒初期是非常有效的。对处于研发水平不足但急于寻求市场拓展阶段的华为而言，采取人力密集型的体系是必然也是唯一的出路。华为在越南与摩托罗拉竞标时，正是靠二次开发中的“人海战术”而一举获胜，也使其在中东等其他市场争取到了机会。
做国际市场仅靠价廉物美是不行的，更重要的是要形成自己的特色和品牌。华为决不仅仅是靠低价格取胜，更是靠领先的技术、优质的服务和快速满足客户需求的能力。强大的研发实力与高技术产业化能力，是华为在海外所向披靡的根本原因。华为在经历了第一阶段的创业后，自1995年起，凭借技术引入、技术合作和不断强大的技术研发，形成了成长性极强、技术资本收益率很高的业务体系，这是华为竞争力的核心。华为还用3年时间，重金聘请IBM的相关人员对流程进行重整，使整体研发成本降低40％，通过管理提升进一步强化了核心竞争力。
细分的通信市场为华为应用层面开发提供了机会，在较小市场的成功积累可以壮大自己。在这些小型市场的反复较量中，可以积累经验，华为通过获得局部优势后，再向核心技术提供商靠拢。高技术产品的短生命周期特点，是提供了新进入者一个非常好的超越对手的机会，只要选择对了，就很可能成功。华为每年都将销售收入的10％以上投入产品开发，研发人员的比例也一直保持在员工总数的40％以上。华为的人才优势已具备同一流公司抗衡的能力，已初步具备与国际大型*争夺市场的能力，已有相当数量下一代先导型产品。 。 想看书来
第四章 距峰顶最后1 000米的踯躅（6）
三、 跟随战略的终点
没有品牌知名度和美誉度的本土企业，依靠价格优势，取得局部市场的突破，在进入国际市场的早期不失为一种理智的选择。在“电信行业冬天”那几年，华为就是靠着比其他国际竞争对手的价格低30％～50％优势打开了运营商精打细算的钱夹子。但从长期来看，价格优势本身很脆弱，而且受到的打压和限制也越来越多。随着国际销售收入比例的增大，元器件采购、全球资源配置、融资、市场运作、订单交付、全球服务乃至文化成本等成为居高不下的致命因素，如果仍然是追随型公司，在知识产权方面的成本更高。随着本土公司向外拓展，成本比较优势越发消退。华为不得不从产品模式转型到服务模式。华为的国际化面临着两大难题：如何进入国际巨头的传统优势地带——欧美市场；如何在管理机制上真正实现国际化。
2001年以前，华为在国际市场一直以“价格杀手”的形象出现。而华为销售人员在国际市场也大多以“土狼”角色出现，在发展中国家市场所向披靡。随着华为规模和预期的成长，华为利润率走低，说明已不可能仅仅依靠低层次市场长期生存。90％以上的国际一流运营商都集中在北美和西欧这两个高端市场。欧美市场长期被国际通信巨头垄断，“土狼”策略无法打破进入壁垒，不能站在同一条起跑线上比赛，公平竞争自然无从谈起。高端客户在销售、支持以及专业维护等方面的要求差异大，华为目前还没有练就服务这些高端客户的软能力，华为面临进退两难的尴尬处境。
华为近几年收入增长与净利润率的变化是背离的，反映出经营效率下降趋势。华为的营业利润率已经从2003年的19％下降到了2007年的7％，净利润率则从14％下降到了5％。在利润率下滑的同时，华为的资产负债率却在节节攀升：2005年为58％，2006年上升到了64％，2007年已经高达67％，接近危险的边缘。2007年，华为的净财务费用高达亿美元，而2006年这个数字仅为亿美元，这也说明华为面临着较大的财务压力。
在中国通信业长期高速增长的顺势中成长起来的华为，面对的是一个已演化为设备供应商、集成商、软件提供商、业务和内容提供商、网络运营商、终端用户运营商、虚拟运营商等组成的复杂产业链。但是，在高端国际市场挑战中，华为目前并非技术领导者，思科、诺基亚、爱立信等国际巨头，每个对手都比华为强大得多。
在竞争性产品的研发上，与对手相比，基数仍然非常小，华为高层准确地预期到核心技术所带来的机会，将研发目标瞄准3G。然而，华为历经的曲折表明在资源上的局限使其无法承受哪怕很小的技术选择上的偏差，华为每一步都需要经过仔细“测算”，避免带来业绩波动，更不可能大规模地投入基础电信技术开发，造成研发策略过于近视，很难引导技术创新。业内笑传“思科一停止新产品研发，华为就会找不到方向”，这其实是所有本土企业共同的困境。通信产业的高科技特性会让胜者因一时之误、一念之差败走麦城，以前的华为更多的是做跟随者，但是今后，更多的是要自己决定做什么。华为必须充分发挥研发低成本优势的同时，加大研发投入，没有领先一步的产品是不可能加入寡头俱乐部的。
第四章 距峰顶最后1 000米的踯躅（7）
高科技行业高端玩家里，华为的名字还比较陌生，属于二线品牌，但已经加入到了主流运营商的供应商行列。2007年华为亿美元的销售总额计，使其前面只剩下爱立信、诺基亚、西门子和阿尔卡特及朗讯了。向山顶望去，在2005年全球电信设备市场1 500亿美元的总盘子里，仅诺基亚、爱立信、思科三家营业额之和占总量的40％，但净利润之和却占总利润的80％。以华为现有的赢利能力要想做到与世界电信巨头比肩同行，华为只能而且正在改变自己的行为方式，改变自身“价格低廉”的形象，借换标之机从旧有秩序的破坏者——“土狼”向负责任的全球电信市场领导者——“狮子”转变。
华为也曾设想与外资合作，借助外资企业的品牌和营销渠道，实现品牌的快速拉升。但此时的华为已经被第一阵营的众寡头列为最具威胁的竞争对手，而其他国际一流企业却把华为视为第一阵营里的竞争对手，不愿意仅仅为短期利益“引狼入室”，将华为带入北美等发达国家市场。华为完全暴露在第一和第二阵营中间地带的有效攻击距离内。
对于这种局面，任正非认识到需要韬光养晦，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。华为“破局之计”是把竞争对手称为“友商”，希望与众寡头保持一种有限竞争合作关系。为了企业在核心领域的可持续发展，华为积极寻求与国际通信巨头市场合作，包括贴牌、成立合资公司和共同研发等。
为了通过与国际性公司合作，进入梦寐以求的欧美主�