BM深圳合资公司（不含X系列生产线）；还有位于日本和美国北卡罗来纳州的研发中心以及分别在美国、墨西哥、巴西、苏格兰、匈牙利、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等的生产基地。由此，标志着联想集团国际化战略迈出了实质性的第一步。2005年5月，联想正式完成对IBM的PC业务的收购。
二、 左冲右突的尝试
联想的国际化之旅是被逼出来。在成为国内PC龙头企业之后，联想在多元化还是国际化的踌躇中，起初选择的是打上国际化印记的多元化战略——“服务的、技术的、国际化的联想”，其实这是半心半意的多元化。换言之，联想彼时已处于探索国际化突围的躁动之中。在纳斯达克的热潮诱惑下，联想以AOL为坐标，进入了互联网领域，双方建立了合资网站；以IBM的成功转型为模板，试图成为国内IT服务业的重量级企业。事后证明，简单的战略模仿和跟随并没有让联想走得更远。联想一直都没有放弃走国际化企业发展之路，只是想先学习国外成功经验，在国内实现转型后，再寻找国际化战略启动的战机。
早在1990年，联想就在美国和法国设立了公司。1992年初又在硅谷设立研发实验室，以便及时获取电脑行业最新的技术与信息。1993年底，联想集团基本形成技术开发方面由美国硅谷、中国香港、深圳、北京组成的体系；生产方面拥有中国香港、深圳两个基地；销售方面北京联想拥有国内销售网，中国香港联想拥有国际销售网的布局。然而当时海外销量少得可怜，海外销售额占整体业务收入不超过5％。
第一章 从“借船出海的渔夫”到“国际油轮船长”（2）
联想始终想摆脱“只是做PC”的宿命，而其强劲对手戴尔却并不介意自己“只是做PC”的形象，依靠直销和成本管理优势继续蚕食国内市场。廉价PC和无人匹敌的分销网络曾经让Legend（传奇）成为Reality（现实），但当联想转向多元化时，联想的市场份额在逐渐缩小，对手却在以远高于联想的毛利率和惊人的增长速度抢夺市场空间。联想是因为不屑于做PC还是对PC的未来缺乏信心而转向？也许两个因素都有。当对市场和自身判断失误的联想，在绕了一个大圈子后又回到原点时，对手已经跑得更远了。
重新专注于PC的联想决定将创新元素注入新品牌，以一个技术领先型的企业形象去拓展国际市场。联想将重点突破的目标市场定位在了北美、欧洲和日本这三个全球最大的PC消费区域，其次才是亚洲和北非市场，同时向世人公布了一个可以量化考核的目标——在三五年内，联想要将海外销售额从现在的5％提高到25％～30％。联想换标后曾尝试使用自己的品牌Lenovo自建销售渠道来打开欧美市场，发现成本极高，渠道组建几乎是无法完成的任务。令人奇怪的是，这次没有让联想管理层意识到有可能需要重新定位主攻市场，而是触发了一个更勇敢的行动——去收购负债累累的IBM的 PC事业部。这是一条短期达到目标的捷径还是饮鸩止渴的慢性毒药？尚难判断。但这符合联想对国际化的愿景，并购IBM 的PCD一扫多元化失败的晦气，联想为民族、为国家争了气。聚光灯的光环之下没有阴影。并购带来的销售规模让联想一下从国内企业变成一家国际企业，甚至被夸大为“具备了全球500强的实力”。
也许逐个国家地去开拓，速度太慢，也不一定就走得通，并购作为跨越式发展的手段本身无可非议。问题不在于并购本身，而是能否驾驭并购所带来的一系列结果。联想让我们看到了一个难以置信的奇迹，在海外市场年销售额只有被收购企业销售额零头的、以中国式管理为特色的联想，正在试图控制一个有自身独特文化深刻烙印的国际性企业。也许这就是一家对手在广告上尖刻挖苦的“联想——连想都不要想”所传达的典型看法吧！
联想的并购并非其设想的战略行动的一部分。联想曾表示，“换标是为联想未来扩大海外市场、实现品牌国际化做的准备之一，不意味着明天就要大举进军海外市场。‘国际化’是联想的远景之一，我们一直在进行周密的战略部署和积累，但目前业务还是主要专注在国内”。 说此话时是2003年4月，而一年半后联想就宣布并购IBM个人电脑事业部，这说明联想还没有充分地准备就仓促决定加速国际化进程。另一个迹象是，联想国际化目标中提到要将公司的管理水准提升到国际一流公司，具有国际化发展的视野和与之相对应的人才及文化。这说明联想当时并没有并购的主观准备。并购让联想成为了名义上的全球性公司，按照1＋1=2的算法，联想具备了大型跨国公司的规模，引入了外籍高管，把总部设在了国外，CEO的薪酬也实现了国际接轨。然而，形似不等于神似，联想连续两年的净利润都出现大幅度下滑，要实现赢利健康增长还需要3～5年。联想十多年来建立的适合中国市场的业务模式和管理文化能否具备国际竞争力，殊难预料。。 最好的txt下载网
第一章 从“借船出海的渔夫”到“国际油轮船长”（3）
三、 如履薄冰的并购整合
2005年5月，联想从形式上正式完成了对IBM的PC业务收购。
并购之后，为IBM原有客户提供服务的已经不是那个令人尊崇的蓝色巨人了。虽然IBM品牌还在，为高端商务客户提供的仍是IBM以前的产品，但是背后运作的是一家在国际市场上名不见经传的企业Lenovo（联想）。联想虽然在中国非常强势，而在欧美市场，很多消费者还没有听说过Lenovo这个品牌，甚至有些人还以为Lenovo是一种意大利的小甜点。IBM欧美市场上原有的客户能否信任这样知名度不高的公司呢？联想如何兼容IBM原有的渠道？联想驾控这艘蓝色巨舰的感觉“就好像一个不会游泳的人一下子跳入大海，不过我们没淹死，活下来了”（联想集团董事长杨元庆语）。
然而，跳下海游泳和驾驶这样一艘艨艟巨舰是完全不同的。联想的聪明之处是首先稳住原IBM的核心管理层、研发和市场团队，杨元庆本人也将办公室搬到了美国，实现了开局稳定。之后联想在品牌和营销模式上进行了重新梳理和探索，并不断引进国际化的高层经营管理人才，补充这条远洋大船上的各个重要岗位，重塑一种既不是单纯的联想，也不是纯粹的IBM的企业文化。
在海外市场，联想Lenovo仅作为公司商标，而不作为产品的品牌使用，Think将作为产品覆盖海外几乎全部的商用电脑，新推出的Idea则用于覆盖普通消费电脑。联想和IBM的PC业务有很大互补性：具有全球规模的IBM的PC主要专注于商用大客户，在中小企业中所占份额很低，消费类市场更是没有涉足；而立足于中国的联想特长则是在中小企业特别是消费类市场拥有强大实力，对大客户市场则需要进一步加强。
联想需要做的是，巩固原IBM PC在商务市场的份额，同时将在中国大获成功的针对消费市场的“交易型模式”推广到全球。2005年年底，开始在印度推广联想的“交易型模式”，短期内收效明显。考虑到印度市场和中国市场的相似性，为了检验这一模式在欧洲市场的适用性，2006年5月，联想将此模式在德国进行推广，当年在德国的业绩取得了86％的增长。2007年4月开始，联想在全球推广交易型业务模式。在大力推动海外交易型业务的同时，联想还尝试了借助IBM的经验，完善其针对大客户的“关系型模式”：将Idea子品牌推向全球个人电脑消费市场。Idea系列包括IdeaPad笔记本和IdeaCentre台式电脑，它们与从IBM收购的ThinkPad笔记本和ThinkCentre台式电脑形成补充。
联想在整合过程中对于人力资源和企业文化的处理方式颇具特色，大致可以分为三个阶段。第一个阶段周期大约一年，目标是维持员工队伍高度稳定。第一年，联想为保留住原IBM PC业务客户与员工，不惜牺牲了以前的发展速度、效率、降低成本的速度，在IBM ThinkPad笔记本营销上，延续了品牌、业务流程，并最大限度用了原销售人马。这种牺牲直接导致联想净利润率快速下降为1％～2％，比收购前下降了3个百分点。这样低的净利润率如果保持太长时间，就只能证明联想的这次并购整合是失败的。联想对这一状况的认识是清晰的，杨元庆认为“我们不可能永远稳定，否则就没了动力”。在第二个阶段即第二年，整合目标定为最大力度地调整与变革。联想实施了重组与裁员，大幅缩减了成本。这是真正融合的开始，围绕着组织、流程变革，文化取舍和冲突的矛盾突显出来并一直延续至今。IBM历史悠久、制度与流程成熟，但决策缓慢。而PC产业却“像卖新鲜水果的行业，必须根据市场变化，快速调整销售与产品”。联想通过建立独立的全球消费类部门，加速了它不断淡化IBM文化的速度。同时，为了避免IBM文化淡化而联想本土文化尚不能被欧美雇员接受而造成真空，联想巧妙地想到了利用其竞争对手DELL的力量，大批引进DELL的管理人员，他们带来了与欧美同源但比联想本身期望的更灵活、快捷的经营风格。这就进入了整合的第三阶段，也就是文化融合阶段。到目前为止，这些措施效果较好，由杨元庆本人直接负责的全球消费类事业部，也顺利地交给了其副手，而IBM原留任总裁转任顾问，高管层实现权力平稳移交。书包 网 。 想看书来
第一章 从“借船出海的渔夫”到“国际油轮船长”（4）
四、 航海日志：整合驶入深水区
尽管联想的国际化历史不算悠久，但在实施整合的过程中，还是借鉴了国外的经验教训，对待整合的态度是非常谨慎的。在并购后第一年，截至2006年9月底的半年业绩，营业额亿美元，而去年同期则为亿美元；赢利4 309万美�