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在很大程度上，这是不可避免的。企业今天拥有的必然是昨天的产品。企业本身（包括其现有的资源、付出的努力及分配、组织、产品、市场和顾客）必然代表的是昨天做出的决策和采取的行动。企业中的绝大多数人是在昨天的企业中成长起来的。他们的态度、希望和价值观早已经形成了，而且他们趋向于在今天的工作中借鉴昨天的经验教训。实际上，每一个企业都认为昨天发生的是正常的事情，对于任何格格不入的东西，它们都认为是反常的，具有强烈的排斥倾向。 。。
第1章 企业的现实（4）
企业一开始做出的决策和采取的行动无论多么明智、富有远见或有勇气，当它们将来成为正常行为和企业的日常事务时，它们就会在突发事件面前发生动摇。无论态度在形成时多么正确，当持有这些态度的人进入高级决策岗位时，有助于态度形成的世界却不再存在。希望发生的事情没有发生；未来总是不一样的。将军们往往为打好最后一战做准备，同样，企业的经营活动总是倾向于以上一次繁荣期或上一次萧条期为参照物。因此，企业的现状始终是逐渐失去时效。任何人为的决策或行动在提出的时候就开始成为过时的东西。
恢复正常状态始终是徒劳无益的；“正常状态”只符合昨天的现实。管理者的责任不是在已经发生变化的今天强行使用昨天的标准；而是改变企业及其行为、态度、希望、产品、市场和分销渠道，使它们符合新的现实。
7企业的现状可能是资源的不合理配置。商业企业不是自然现象，而是社会现象。然而在社会环境中，事件的分布不符合自然世界的“正态分布”理论（即事件的分布不符合钟形高斯曲线）。在社会环境中，非常少量的事件属于一个极端（最初的10％或最多20％），它们拥有90％的结果；而绝大多数事件拥有的结果占10％左右。市场也是如此：在成千上万的顾客中，少数大顾客的订单占订单的绝大多数；在成百上千件产品中，少数产品的销售量占销售量的绝大多数；依此类推，不一一列举。销售活动也是如此：在几百名销售员中，少数销售员发展的新业务占所有新业务的2/3。工厂也是如此：少数生产活动生产大多数的产品。研究也是如此：实验室的所有重要创新成果几乎总是被同样的几个研究人员所包揽。
几乎所有人事问题也是如此：在所有不满情绪中，少数部门或一批雇员（例如年纪较大的未婚妇女或上夜班的清洁工）发泄的不满情绪总是占绝大多数，同样，大部分旷工、人员流动、建议制度下的建议和事故等事件也是出自少数部门或一批雇员。对纽约电话公司的调研说明，在病假方面，情况甚至也是如出一辙。
这句有关正态分布的简单叙述的含意是显而易见的。
第一个含意是，虽然90％的成果是由最初发生的10％的事件创造出来的，但剩下的90％的事件产生的成本却占90％，而这些事件是创造不出成效的。换句话说，成果和成本成反比例关系。经济成果与收入大体上成直接的正比例关系，而成本与交易的数量成直接的正比例关系（从外部购入的、直接进入成品的物料和零部件是唯一的例外）。
第二个含意是，资源和企业付出的努力通常会被分配给90％的事件，而这些事件实际上创造不出成果。它们会根据事件的数量自行进行分配，而不是根据成果进行分配。事实上，最宝贵和生产力可能最大的资源（即训练有素的人）存在的配置不合理的问题将是最糟糕的。这是因为大量事务施加的压力因个人迎难而上（无论是否创造生产价值）的自尊心而变得雪上加霜。每一个研究项目都证明这个观点是正确的。让我举些例子：
一个大型工程公司对于拥有高质量和享有盛名的技术服务团队而引以为豪，这个团队是由几百名花大价钱培养的人才组成的。这些人才的确是第一流的。但是，通过分析他们的配置状况，该公司清楚地发现虽然他们工作很努力，但他们的贡献却少得可怜。他们中的大多数人处理的是“有趣”的问题，特别是小客户的问题，而这些问题即使得到解决也不会带来很多生意。汽车行业是该公司的大客户，几乎占所有交易额的1/3。但是，现在还记得曾经拜访过某个汽车制造公司的工程技术部门或车间的技术服务人员寥寥无几。“通用汽车（General Motors）和福特（Ford）不需要我；他们自己有人”是他们的反应。书 包 网 txt小说上传分享
第1章 企业的现实（5）
同样，在许多公司，销售人员的配置也不合理。对于难以销售的产品，由于它们是昨天的产品，或者由于它们是在竞争中败下阵来的产品，而管理层出于虚荣心，孤注一掷地试图让它们扭转败局，因此推销这些产品的销售人员通常是数量最多的（也是最得力的）。明天的重要产品很少能得到所要求的销售支持。对于在市场上取得轰动一时的成功的产品，企业因此应全力以赴地推广，但它们往往会受到冷落。“毕竟，它表现得非常好，我们不需要额外付出努力”是普遍的结论。
许多公司一直是按照同样的方式配置研究部门、设计人员、市场开发工作甚至广告投放力度的——它们的根据是事务，而不是成果，是难易程度，而不是生产力的高低，是昨天的问题，而不是今天和明天的机会。
第三个含意非常重要，即作为收入的资金与作为成本的资金很少属于同一个资金流。大多数企业家凭空想象地认为，收入流会回流到成本流，然后，成本流反过来会回流到收入流，而且大多数会计报表也是以这样的假设为基础。但是，这种循环不是一个闭合的回路。收入显而易见地产生用于成本支出的资金。但是，除非管理层坚持不懈地做工作，引导企业付出的努力转变为创造收入的活动，否则成本往往会自行分配，不由自主地分配给什么也创造不出来的活动，分配给完全碌碌无为的活动。
因此，在企业付出的努力、成本、资源和成果上，企业倾向于不由自主地扩散能量。
因此，企业需要不断地重新评估和校正方向；在最想不到的方面，企业最需要重新评估和校正方向：让现在的企业有效地经营。现在，企业的首要任务是必须有效地履行其职责。现在，企业要求最敏锐的分析和最大的能量。然而，不注重设计明天的款式，而不断地修补昨天的衣服是非常危险的倾向。
缝缝补补的方法是不够的。要真正地了解企业，管理者必须能够全面地考察企业。他必须能够把资源和企业付出的努力视为一个整体，必须了解企业分配给产品和服务、市场、顾客、最终用户和分销渠道的资源和努力。他必须能够搞清企业在问题和机会的处理上付出多少努力。他必须能够权衡可供选择的方向和分配关系。片面的分析很可能会传达错误的信息和指引错误的方向。只有全面地考察整个企业，将其视为一个经济系统，管理者才能真正地了解企业。
8集中是经济成果的关键。经济成果要求管理者集中地应付尽可能少的产品、产品系列、服务、顾客、市场、分销渠道、最终用户等，它们带来的收入越多越好。有些产品销量少或零零碎碎，因此企业主要付出成本，管理者必须最大限度地减少对这些产品的关注。
要创造出经济成果，雇员就需要专心处理少数几项能够带来相当大的经营成果的活动。
要有效地控制成本，企业同样需要集中地在少数几个方面付出劳动和努力，在这些方面，成本绩效的改进会有效地影响经营绩效和经营成果，即如果效率得到小幅提升，经济效果就会大幅增加。
最后，人力资源必须集中地应对几个重要机会。对于高层次的人力资源来说，企业尤其需要这样做，通过这些人，知识可以在工作中发挥有效的作用。同时，管理人才也是如此，在所有人力资源中，他们是企业最有限、最昂贵，也可能是最有效的资源。
第1章 企业的现实（6）
今天，在所有有效性原则中，集中的基本原则得不到企业遵守的现象是出现得最频繁的。当然，不仅企业是这样的。政府试图事必躬亲，今天的大型大学（尤其是美国的大学）试图做到无所不能，试图集教学、科研、社区服务和咨询活动于一身。而企业，特别是大型企业在开展多种业务上毫不逊色。
仅仅在几年以前，抨击美国工业界“有计划掉队”的人层出不穷。人们长期以来特别喜欢批评工业界，特别是美国工业界，认为它们强制推行的是“失去活力的标准化”。可惜，工业界现在正在做他们应该做而没有做的事情，但他们还是饱受责难。
美国的大公司愿意和能够供应任何特定产品、满足任何多样化需求，甚至刺激这种需求，它们以此为荣。许多企业吹嘘说它们绝不会自愿放弃一个产品。因此，大多数大公司最后生产的产品系列包含成千上万个品种，而真正适销对路的品种常常不超过20个。然而，这20个或不足20个的品种所创造的收入不得不弥补9999种卖不出去的产品所消耗的成本。
实际上，美国现在在世界上的竞争优势的基本问题可能是产品的混乱。如果成本合理，我们的大多数行业生产的主要产品应该是完全有竞争力的，尽管我们的工资水平高，税收负担大。但是，我们为数量庞大的特定产品提供补贴，其中只有少数产品真正收回成本，从而把我们的竞争优势浪费在大批量生产的产品上。例如，在电子产品方面，日本便携式晶体管收音机的竞争基础是日本人集中地在这个产品系列内发展几种产品，而美国的制造企业却无节制地和过度地发展几乎毫无差别的产品。
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