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一种赌者打赌转动盘上旋转的小球将停止于盘上哪一个槽内的赌博游戏。——译者注成功的实现总是使“促进成功的那些行为”成为“过时的行为”，这正符合一种发展的理念。成功总是会产生一些新的实际情况，而且更为重要的是：总会产生一些自身特有的不同问题。这就是现实。而只有在童话故事的结尾，才会出现“从今以后，他们永远幸福地生活下去”这样的完美结局。书 包 网 txt小说上传分享
第3章 企业的宗旨和使命（6）
即使对于成功企业的管理者来说，提出“我们的业务是什么”也并不容易。在那个时候，企业中的每一个人都认为这一问题的答案是多么的浅显，是不值得大家花费时间去讨论的。就已经取得的成功展开讨论和“捣乱”，向来都没有说服力，都是不能够深得人心的。
在“我们的业务是什么”这一问题的所有回答中，即使是最正确的答案，迟早也会有过时的那一天。关于企业的宗旨和使命的定义，很少有能够维持30年以上的，更不用说50年了。一般而言，往往只能维持10年左右。
因此，管理层在提出“我们的业务是什么”的时候，还有必要增加这类问题，即“我们的业务将来会是什么；在周围环境的变化中，哪些变化是我们可以辨别的，哪些变化可能对我们企业的特点、宗旨和使命产生重大影响；现在我们需要思考的是，应该如何把这些预测应用到企业理论、企业目标、企业战略和工作安排中去？”
同样地，仍旧需要以市场、市场潜力和发展趋势为出发点。在假定顾客、市场结构或技术方面不会发生什么根本性变化的前提下，我们的业务在5年或10年之内预计会有多大市场呢，有哪些因素能够证实这些预测的正确性或证实这些预测有误呢？我们必须认真思考这些问题。
在这些发展趋势中，最重要的是人口结构和人口动态的变化趋势。而对此，很少有企业给予足够的重视。在以前，商业界人士往往追随在经济学家身后，假定人口统计是一项常数。从历史上看，这是一种合理的假设。在过去，除非发生世界大战或重大灾荒这样的大灾难，否则人口的变化往往很缓慢，但是，现今情况已经有很大不同了。目前，不论是在发达国家，还是在发展中国家，人口都有可能时时发生变化，而实际上的确正在急剧地发生着变化。
对于人口统计的重视，不仅仅体现在人口结构对购买力和购买习惯的影响上，还体现在其对劳动力规模和劳动力结构的影响上。人口的变动，是我们唯一可能对未来进行准确预测的依据。
管理者需要对市场结构的变革进行有效预测，而市场结构的变化是由经济变化、时尚或偏好变化和竞争对手所采取的行动等因素引发的。企业必须始终按照顾客购买商品或服务的观念来定义竞争，并一定要把直接竞争和间接竞争都包括在内。
最后，管理者还必须识别出在顾客的各种需求之中，有哪些需求还没有被目前所提供的产品与服务充分满足。提出这一问题并予以正确回答十分重要，这常常是区分一家企业到底是不是成长型企业的关键所在。其中，与成长型企业相对的是使其成长依赖于整个经济或产业部门的上升潮流的企业。但是，这些满足于仅仅随着潮流而成长的企业，也必将随着潮流的逝去而衰落。
我们的业务应该是什么
提出“我们将来的业务会是什么”这一问题的目的在于使企业能够适应预期的变化，以便适时调整、扩充和开发现有的、正在经营的业务范围。
但是，还有必要提出“我们的业务应该是什么”这一问题。为了实现企业的宗旨和使命，企业面临着哪些机会，或者可以创造出什么机会，可以把现有业务改造成哪些不同的业务吗？
一些未能提出这一问题的企业，很可能会在不久之后错失重大机会。txt电子书分享平台
第3章 企业的宗旨和使命（7）
在回答“我们的业务应该是什么”这一问题的时候，除了考虑社会、经济和市场中的各种变化以外，还要考虑的下一个因素当然就是本企业和其他企业的创新活动了。
与有计划创新同样重要的是，要有计划地淘汰那些不再适合于企业宗旨与使命，驱除不再能够为顾客带来满足并做出卓越贡献的“旧事物”。
因此，在确定“我们的业务是什么、将来会是什么以及应该是什么”的过程中，极为重要的一个步骤是：对现有产品、服务、生产过程、市场、最终用途和分销渠道进行系统地分析。它们是否仍然可行，它们看起来是否继续可行，它们是否仍然能够给顾客带来价值上的满足，它们在未来还能为顾客带来价值吗，它们仍然适应人口和市场的现状以及技术与经济发展的现实状况吗？如果答案是否定的，那么我们如何才能更好地淘汰它们，或者至少不再进一步投入更多的资源和努力呢？除非认真而系统地提出这些问题，并愿意依据其答案而采取行动，否则有关“我们的业务”的最佳定义与描述，也只不过是一句空话，毫无意义。如果把一个企业有限的精力全部投入到捍卫过去的事物当中，坚守着老一套，那么人们就没有时间、资源或意愿来把握今天的机会，更谈不上开创美好的未来了。
定义企业的宗旨和使命，是一项艰巨、痛苦并带有风险的工作。但是，只有明确地对此定义，才能帮助企业确定目标、制定战略、集中资源，并且致力于企业的下一步发展。只有如此，才能对企业进行管理并取得杰出的绩效。
从企业本身来讲，做到这些仍然是不够的，还必须努力把有关企业及其宗旨和使命的基本定义转化成各种具体的目标。否则，它们仍旧是永远不会产生成果的假想、良好的愿望和优美的警句而已。下面来看一下企业的具体目标。
1企业的各项目标必须源于“我们的业务是什么、它将来会是什么和它应该是什么”。它们不是抽象的，而应是对行动的承诺，是实现企业使命的一种投入。同时，它们也是一种用以衡量工作绩效的标准。换句话说，目标就是代表着商业企业的一个基本战略。
2企业的目标必须具有可操作性，即必须能够转化为具体的小目标和具体的工作安排。同时，目标还必须能够成为工作与工作成就的基础和激励因素。
3企业的目标必须使各种资源和努力能够集中起来。它们必须能在企业的各项目标中找出基本目标，以便能够把人员、资金和物资设备等重要资源集中起来，完成最重要的目标。所以，目标必须是要有选择性的，而不是涵盖一切、包罗万象的。
4企业必须要设定多种目标而不是唯一的目标。目前，有关目标管理的激烈讨论中，关注的大都是追求“唯一正确的目标”。这种追求不仅像寻找“点金石”那样不会有任何结果，而且还是非常有害的，往往使人误入歧途，不会引领企业朝更好的方向发展。管理企业，就是要在各种各样的需要和目标之间进行权衡，而这首先就要求企业要有多种目标。
5在影响企业生存的各个关键领域中，都需要设定明确的目标。各项具体的小目标——每一目标领域中的目的——取决于各个企业的不同战略方案。但是，所有商业需要制定目标的领域却全都是一样的，因为所有企业的生存都取决于一些相同的因素。
第3章 企业的宗旨和使命（8）
企业首先必须能够在市场中创造出顾客。因此，这就需要有市场营销目标。企业必须能够创新，否则，竞争对手的发展就会使它成为落伍者。这就需要有创新目标。所有企业都依赖于经济学家所强调的三项生产要素，即人力资源、财务资源和物质资源。所以，必须为这些资源的供应、使用和开发制定目标，必须以富有效率的方式来运用这些资源。而且，如果企业要生存下去，则还要必须不断地提高这些资源的生产效率。这就要求企业需要有生产率目标。既然企业生存于社会和社区之中，就必须要承担相应的社会责任，至少要对自己对环境所产生的影响负责。因而，需要为企业制定社会责任目标。
当然，上面谈到利润最大化和利润率的问题，即使这不能作为唯一的目标，企业也还要有利润，否则，任何一项目标都没有实现的可能。这些目标的实现都要求企业为之做出努力，即要花费成本、消耗资源，而这些目标的资金来源只能是利润。同时，这些目标都具有一定的风险性，因而都要求有利润来弥补可能发生损失的风险。利润不是一项目标，而是由企业、企业战略、企业需要和企业风险等因素客观决定的一种必要条件。
因此，我们必须要在以下8个领域中设定具体目标： 市场营销
创新
人力资源
财务资源
物质资源
生产率
社会责任
利润要求目标是工作和安排工作的基础。
目标决定着企业的结构及必须从事的主要活动。特别重要的是，目标还决定了人员的安排，以便各司其职。可以说，目标既是设计组织结构的基础，又是设计各个单位和各个管理者工作的基础。
在上述8个关键领域中，一般都需要有特定的目标。没有特定目标的领域将会被忽视。除非我们围绕某个